而在联想加入友讯D-Link代理体系近2年之后，经过一段时间的互动，双方都对彼此有更深一层认识，对于彼此的实力也都更加肯定。而为了探询是否还有更进一步的合作机会，高次轩亲自前往中国拜访柳传志，除了介绍友讯本身的背景以外，并更深入的介绍网络产品的发展方向，并将友讯在全球各地经营网络产品市场多年的经验与联想分享。

高次轩心中清楚，联想作为中国第一大PC品牌，不太可能放弃在网络设备市场发展自有品牌的策略，所以在与柳传志的谈话过程中，高次轩特意了IBM、acer、AST的例子说明，这些大厂在PC领域虽都是一方之霸，但到了网络市场却无法复制同样成功经验，主要因为网络产品的标准还在持续演进中，技术变化快速，软件含量比重甚高，产品技术兼容性十分复杂，在无法专注发展网络产品的情况下，都是这些PC大厂在网络市场失败的命运其实早已注定，后来更是一一退出市场。如果联想真的想经营网络产品市场，透过专业分工的型态与友讯合作，应该是最好的一条路，也能够降低重蹈其他PC厂商失败覆辙的风险。

高次轩还记得当时的状况，柳传志在听了高次轩的建议后，在会议途中突然提议休息10分钟，与郭为双双走出会场，两人单独进行讨论。而在10分钟后，柳传志重新回到会议桌上，他向高次轩表示，双方继续合作是有必要的，但是否要一步到位建立密切的合作关系，则就还有待讨论，但联想绝对希望与友讯继续合作，从代理业务开始做起。

联想自1999年起成为友讯D-Link在中国地区的独家总代理，并且以此为出发点，为下一步更深入的合作积极铺路。

联想在1999年正式取與得友讯D-Link中国区全国独家总代理后，此部份业务隶属于联想集团中的网二部门。而联想有另一个事业部门，原本系以联想品牌销售调制解调器产品，但后来友讯却发现，此一部门却自1999年下半起开始向外采购网络产品，以联想品牌进行销售，与独家代理的友讯D-Link产品产生明显冲突。

友讯深知，联想确实很难割舍「做自己品牌」的想法，因为这是联想集团一贯以来始终坚持的发展方向。但面对联想一边独家代理友讯产品，另一方面却又发展自有品牌的作法，友讯知道自己一定要坚决表明态度。

因此，友讯在第一时间就立刻向联想传达清楚确定的讯息，高次轩就说：「友讯不怕竞争，但绝不容模糊！」，如果联想要当友讯D-Link的独家代理，就不能卖其他品牌，当然也包括自有品牌在内。

联想若要延续过去什么产品都有发展自有品牌的作法，就必须放弃代理友讯产品的业务，直接成为友讯的竞争对手；要不然联想就是必须下定决心，放弃其在网络设备产品发展自有品牌的想法，专心与友讯合作。

友讯所下的最后通牒，对联想造成了很大的压力，因为友讯D-Link品牌名号当时在中国已相当响亮，再加上在国际市场累积的知名度，联想在网络设备市场势必不是友讯的对手。

那时，正是友讯D-Link要召开全中国代理商大会的前夕，友讯除已清楚表达态度外，联想也已知道友讯为了做最坏的打算、做最好的准备，已先谈好了三家新的全国总代理，只要联想决定放弃代理，就立刻安排这三家代理商到位。

而就在友讯D-Link召开全中国代理商大会的前一天，联想内部经过反复思考，终于确定回复友讯，将准时出席友讯的代理商大会，也就是说，联想确定将与友讯继续合作，放弃发展网络设备自有品牌的态度。

经过一番迂回反复的过程，友讯D-Link与联想，终于重回原本的合作正轨上。

事后回想起这一段经历，很多人都很好奇，友讯D-Link究竟是如何说服联想的。对此，高次轩带着微笑、一派轻松地说：「友讯其实没花什么力气说服联想，严格来讲，应该是联想自己说服了自己。

而就在评估过利弊得失之后，双方在提升合作层次、进一步合资经营的想法上逐渐形成共识，在1999年底由高次轩与柳传志主导敲定合资案，进而自2000年初起进行一连串密集的谈判讨论合资细节的动作。

2000年4月，友讯与联想，正式合资成立联想网络。联想网络主要为销售D-Link品牌网络产品，由联想持股57％，友讯持股43％。

但在友讯与联想的合资案中，双方卻是以共同雙品牌的型式经营市场，对友讯而言，友讯在意的是其全球性品牌的形象，对于要不要把「友讯」放在品牌上，友讯其实并不是那么在意，而是要重视具有国际品牌意义的D-Link品牌名号。而联想的主要市场在中国，中文的「联想」品牌对其相对较有意义。因此，就在双方各取所需的情况下，确定了「联想 D-Link」的共同品牌，创造两方双赢的局面。

在实际的合作关系上，友讯负责所有产品、技术相关问题，包括后续的产品技术支持、教育训练，而联想则是负责通路业务。而双方高层也都达成共识，希望在各司其职、创造高度综效的努力下，以将联想网络推上中国第一大网络公司为目标。

由友讯与联想合资成立的联想网络，于2000年4月正式挂牌营运，但就在友讯与联想合资案热烈进行的同时，在联想集团内部其实也正在酝酿一场组织上的大变化。

原本联想集团旗下拥有PC信息产品、通路分销等不同事业部门，联想在考虑后续发展性的情况下，其在1999年下半年开始，就已经在思考是否要针对组织进行大幅改组，甚至是分割独立的工作。

而此项组织改组的作业，终于在2000年第二季尘埃落定，联想将其集团组织一分为二，分为以PC信息产品为主的联想计算机，由杨元庆负责领军，而在分销通路、软件系统整合部份，则分割成立神州数码，由郭为接手带领。

联想集团此一组织分割案，也影响到其与友讯合资的联想网络公司，为了配合联想集团分家后的组织变化，友讯合资对象由联想转换为神州数码，合资公司名称也由联想网络改为神州数码网络。

而当初之所以会将与友讯合资的网络设备公司划入神州数码的负责范围，据了解自「联想」响亮招牌独立出来的神州数码，在当时被外界认为是比较辛苦的，为了资源分配的公平起见，联想高层最后决定将前景看好的网络设备业务分拨给神州数码负责。由此也可看出，当初在联想高层的心目中，对于与友讯的合资案，其实是寄予相当高的期望的。

神州数码网络一开始营运，2000年当年度就缴出相当亮丽的营运表现，不论营收、获利都是如此。基于对神州数码网络此一合资公司前景的高度期望，双方合作的气氛都相当融洽、和谐，虽然合资初期难免会因不同文化差异产生问题，但双方也都是以正面的态度处理解决，就算有问题也不至于伤了和气。

而2000年当时，全球资本市场正是一片大好，IPO（初次挂牌承销新股）也非常热门，神州数码网络经营团队与员工也都是干劲十足，共同的目标就是把公司做到最好，一圆挂牌上市的梦想。

而神州数码网络开始运作之后，营运表现可以用「蒸蒸日上」来形容，当时神州数码网络的营收虽仅占神州数码合并报表的5%，但所贡献的获利却占神州数码合并获利的的85%，合资综效可说是相当显著。