除了英国分公司以外，德国分公司的成立，则是友讯在欧洲市场第二项重要的布局，在英国分公司成立之后1年，因为考虑到由英语系国家去支持德语系国家的销售业务，在实际上确有一定的困难与不便，因此友讯决定自行成立德国分公司。

　但在成立德国分公司的过程中，却不如当初友讯成立英国分公司顺利。一开始友讯透过猎人头公司，找到一个在美商担任高层职位的德国人，帮美国公司做营销，担任营销副总，由他开始筹划德国分公司并在法兰克福设立据点，但后来发现这个人营销公关功夫一流，但真正在业务推广的表现上却完全是两回事。做了不到半年，就决定与他终止合约，友讯最后就只好由台湾派国乃强来接手，并陆续调派美国子公司的人手支持，当时已在友讯工作一段时间的Steven Joe也曾被调派至欧洲支持一阵子。尽管如此，友讯在德国市场的发展却一直遭遇问题，公司营运也持续出现亏损。

　直到1996年，友讯找到一个过去曾在宏碁服务过的德国人，而这样的人才正是友讯所需要的，因为对台湾文化很了解，再加上当地人的背景，对于当地市场有深入的了解，很快的就把整个友讯德国业务带入正轨。

　在这段期间内，友讯又陆续在瑞典、法国、设立分公司，其中瑞典也是因为原本的代理商有很出色的表现，在合作一段时间之后，原代理商的老板加入友讯成为友讯瑞典分公司的负责人，负责北欧地区如瑞典、丹麦、挪威、分兰等国家的业务。友讯北欧洲一直做得很好，找到当地的伙伴是最重要的原因之一。

 1996年，Fateen卸下友讯欧洲总经理的职务，回到他的家乡埃及，为友讯开创中东市场。而接替Fateen的正是刚自外商DEC转战台湾友讯的廖志诚。

　当时友讯虽然已经在欧洲市场耕耘了将近7年的时间，但受限于市场环境与公司资源，却只设立了英国、法国、德国、瑞典4个国家据点，而1996年当时友讯在欧洲的年营收约在3,600万美元上下，其中英国就占了一半。那时D-Link在北美市场名声鹊起、开始崭露头角，但在欧洲市场D-Link却还只是二线品牌，能找到的经销商规模也都不大，甚至有许多是属于「Father & Son」型式的家庭式小代理经销商，像是Ingram Micro、或是Tech Data等大型经销商，根本都还不把D-Link放在眼里。

　为了改变这样的状况，友讯重新改变其在欧洲市场的布局策略，在针对各个国家市场规模的大小、通路生态、竞争者的状况等等，完成第一步的资料搜集后，友讯发现，在欧洲主要七大工业国中，友讯却只在其中一半的国家有所耕耘，这几个国家的市场规模不比英国、法国、德国、瑞典小，绝对是值得放资源下去耕耘的市场。因此，友讯决定重新整合市场资源，把资源放在当时认为最重要的七大工业国上，而且对于丹麦、意大利、西班牙等市场，给予更多的资源支持。

　确定了重点发展的目标市场国家，友讯第二步做的事情就是彻底的「本土化」，而要本土化就应该找真正熟悉当地市场的人，于是重新调整人力配置，新增当地人力耕耘市场。而除了「人」的本土化外，因为友讯看到过去部份外商错误的决策模式，特别是美商在海外市场的决策模式，往往都是以「Top Down」的型式在做，但这样的做法不但是没有效率，也会拖累真正本土化的脚步，因此友讯除了在一开始选人时强调「本土化」，在找到对的人之后，也大胆的将权力下放给各个国家市场的负责人，让他们能够因地制宜的随机应变。

　英国、德国、意大利、瑞典等国各有着不同的消费者习性与行为，所以在订价、产品、广告、通路也都应该要有不一样的策略，但如果用从上向下的「Top Down」方式来做，不但需要花费更多的沟通时间，而且在效率上也将大打折扣。

　当时在欧洲市场也已经有了许多来自美国的竞争对手，像是3Com、SMC、USRobotics等等，但他们都是采用Top Down的手法来经营市场，再加上美式强权的优越感作祟，不只是决策不够本土化，就连产品也非常不本土化。但相较之下，来自台湾的友讯D-Link却是愿意身段柔软的进入每一个市场，用最贴近当地市场的本土化策略，一个一个建立起各个国家的滩头堡，进而占有整个山头。

　通路的整合也是友讯当时的重点工作，那时友讯在法国有120个小经销商，在德国的小经销商也有40、50家，可说是又小、又多、又难管理。而廖志诚在通路商的改革，就是减少与收编小型通路商，把不同规模的通路商架构搞清楚，部份规模、能力较差的经销商，就把他纳编至规模较大的经销商底下，辅导其转型为reseller。

 经过这一连串的改革之后，友讯D-Link在欧洲的业务果然再度出现一波高度成长的走势，营收从1996年的3,600万美元，一路成长至2001年的xx，5年之间的成长幅度高达x倍。D-Link品牌也从1996年的二线品牌，到了2001年已成为一个相对领先的强势品牌，市场占有率已达到xx。

　相较于其他市场，友讯在欧洲所取得的领先地位，其业务营运的型态是比较平均的，不论是中小企业、政府、学校单位都有D-Link的品牌身影活跃其中。而后，随着零售通路在北美市场开始崭露头角，D-Link也开始逐渐往零售通路市场靠拢。只不过，当时在欧洲每个国家零售通路型态都是很不一样的，但唯一共同的特点就是「垄断」，除非你真的是NO.1的顶尖品牌，要不然真的是挤不进去这些零售通路。

　2002年所有友讯全球市场负责人都聚集在中国杭州开会，在北美市场操盘的高鹤轩向在场的总经理们宣布了友讯的WLAN产品计划，不过听在许多人的耳里，却都还是觉得有些不可思议。

　但当这个目标一拿回到欧洲进行各国市场的任务数量分配，很多国家的负责人都被吓到了，因为当时提出的销售目标，根本就是当时实际销售量的30倍。许多地区的负责人向区域总部反应，表示这简直就是件不可能的任务。因为当时友讯在欧洲虽然已经开始卖WLAN产品，但主要市场之一的德国单月WLAN AP的销售量只有400台，对照当时友讯在美国擘画的WLAN大计愿景，其间确实还有很大的落差存在。

　虽然就当时的市场现况来看，友讯要以在欧洲大力拓展WLAN产品的策略，确实显得相当的困难，但友讯在评估过后，认为如果北美市场能够把WLAN产品做起来，WLAN在欧洲市场也会有机会，而且友讯如果能在这个时点成功切入，就有可能顺利卡到最好的位置。

　友讯下定切入欧洲零售通路的决心，从资源的重新分配上就可以看得出来，先是从原本其他的预算中，提拨了一大笔钱出来，就是要专门为了D-Link的WLAN造势，那时德国算是在欧洲各国中，相对对新技术接受速度较快的国家，友讯就选择在德国召开其WLAN新产品802.11b+的产品发表会，找了多个国家的记者数十人来采访，一到会场，所有记者的目光就被摆在会场中央的那台法拉利跑车给吸引住了，在它那充满流线性速度美感的车身上，喷上了大大「2X」字样，强调D-Link的802.11b+产品速度快两倍的特性，当场让那些记者印象深刻。

　而后，D-Link的802.11b+产品的声势快速窜起，德国单月WLAN销售量由原本的400台一口气冲上5,700台，而意大利的WLAN单月销售量也从几乎没有，一路拉高至1,800台。友讯从2002年8月才开始在欧洲销售WLAN产品，但到2003年底，友讯在欧洲WLAN的市占率就已经达到32％，成为当地WLAN市场的龙头霸主。而在靠着WLAN帮D-Link在欧洲市场打出名气之后，其他的产品也跟着一个一个带进那些零售通路市场，由WLAN带动的乘数效益是很明显的。

　　友讯D-Link除了成功在欧洲市场复制北美WLAN大放异彩的成功模式外，在针对行业别企业用户的VAR、SI、经销通路市场也有不错的成绩，相较于其他市场，友讯D-Link在欧洲企业用网络设备的销售表现也算是引领风骚，如果说友讯在北美市场是靠零售通路打响名号，友讯在欧洲市场则是透过零售与企业用户双管齐下的方式打下大好江山。