「你不懂啦！」、「跟你讲也没用啦！」、「唉呦，你不要管啦！」许多爸爸妈妈第1次听到家里的小朋友讲出这样的话时，大概都会很震撼，心情也会很复杂，有些爸妈比较感性，想起小宝宝刚出生的样子，好像还是昨天的情景，但一转眼，却变成了另1个没办法跟自己沟通的独立个体，除了感慨以外，还有更多的感伤；而有些爸妈就可能会比较激动，一听到小孩这样讲，除了勃然大怒、把小孩拽出来痛扁一顿外，嘴里还不饶的骂着：「死囡仔，什么叫做我不懂？跟我讲没用？叫我不要管？我吃过的盐比你吃过的米还多、过得桥比你走的路更多，你敢这样『没大没小、应嘴应舌』(台语)...」？

爸妈的伤心、气愤，或许不是小孩顶嘴的行为，而是因为情绪上被伤害了，没办法再与1个曾经与自己如此亲近的个体有更密切、深入的沟通，「失去掌控，无法沟通」这件事，或许才是爸妈们内心真正的恐惧。

看到这里，或许有人会再回头看一下专栏名称是不是「纵横集」？确定自己没搞错专栏文章，是的，你目前正在看的文章，是「纵横集」没错。但之所以会讨论到亲子互动这件事，重点不在于探讨父母与孩子之间的关系，而是在于「沟通」，放在国际市场经营的角度上来看，就是「信息流之传递」是否具有效率。

朋友有次很沮丧的来找我(好像不沮丧的朋友都不会来找我)，在他描述事件的过程中，「你不懂啦！」、「跟你讲也没用啦！」、「你不要管啦！」这些字句不断的出现，但他不是与我讨论他的亲子问题，而是他在经营国际市场业务时的遭遇。

原来，他们公司内部的研发团队与海外市场业务团队，最近为了某项大型标案吵得不可开交，由于标案产品型态特殊，海外团队在与客户沟通后，回头要求研发团队，必须要配合客户规格需求更改产品设计，1次、2次、3次，到了第4次，研发团队忍不住开骂了：「能不能一次讲清楚要改哪里？不要这样一直改来改去，浪费我们时间，客户就一定是对的吗？这个产品原本就不应该这样改啊！」这些抱怨听在身处前线的业务团队耳里格外刺耳，当场就不甘示弱的吼回去：「你们懂什么啊？根本不懂，跟你讲也没用啦！你就不要管我们怎么做生意，只要把产品改好就对了」！

类似这样的状况，在许多的产品公司中一点都不特别，几乎是经常性的上演这样的戏码，差别只在于冲突争执的严重程度，以及最后有没有把生意做成而已。这样的差别，其实在于产品公司就其所拥有的价值链中，信息流的传递是否具有效率、有质量，简单的说，就在于是不是有真正的「沟通」。

在先前的「纵横集」中曾经提到，要让信息流能够更准确、更有效率的传递，就必须要有开放(Open)的心态，将信息分享给价值链上的每个环节。但是，开放、愿意分享的心态只是第1步，但却不能保证就此沟通无障碍，就如同先前所提到的亲子问题一样，亲近如父母子女间，照理说，心态的「开放」与「分享」应该没有疑问，但为何亲子问题却还是让许多人伤透脑筋。

问题出在哪里？事实上，问题就出在「沟通」2个字上，不论是有「沟」没有「通」，或是有「通」没有「沟」，都不是真正的沟通，更不可能是有质量的沟通。

有沟没有通？ 鸡同鸭讲？　除了Open更要Listen！

在信息流传递过程中，最主要的目的就是要让信息完整、精准的传达到价值链的每个环节上，但许多产品公司的盲点在于：「明明这么简单的一件事，就是把讯息传递出去而已嘛，有这么困难吗」？

有次，我的同事气冲冲的跑进办公室，大声的抱怨着：「真是，牛牵到北京还是牛，不会变成一只聪明的神牛啦！」很熟悉的场景吧，不论是产品公司总部与分公司，或海外据点与当地通路商伙伴之间的信息传递上，常常会出现类似的抱怨与责难。

基本上，价值链是由各个不同功能的环节所组成，而不同环节的运作方式、文化背景、利害冲突可能各有不同，而这些差异就有可能让信息流，在传递过程中，出现信息被扭曲、传递不完整的状况。

举例而言，在许多公司中，最常见的冲突，在于不同部门间的本位主义，如同是价值链环节之间既有的利益矛盾，例如，财务部门经常抱怨，业务团队只懂得做生意要放帐，却不管最后帐是不是收得回来；产品研发部门，永远都觉得自己的产品做得最好，卖得不好就是业务团队不够认真；在海外的业务团队总是认为，总部只知道要求业绩，但却不识民间疾苦，没有提供当地市场需要的支持；就连通路商伙伴都会抱怨产品公司，好卖的产品备货太少、难卖的产品却塞货太多。

对产品公司而言，价值链上的所有环节利益，应该是一致的，但是在很多时候，往往会因为信息流传递的质量出了问题，而造成了价值链环节间的矛盾冲突。像放帐这件事情上，财务与业务部门的利益是一致的，就是要在合理的范围内，提供财务支持放帐，让业务有机会越做越大，但重点是在没有效率的信息流中，就会出现各个部门只听自己想听的话、做自己想做的事，而让整体讯息的完整度与精准度大打折扣，明明讲的都是同一种语言，但各个不同环节解读出来的讯息，却可能是片断的、甚至是天差地远的。

所以，当产品公司发现，在价值链的信息流传递过程出现问题时，应该思考的是：「你听得懂我在说什么吗」？
在台湾早期的综艺节目中，很流行玩一种喝水传话的游戏，参赛者必须口里含着水，从第1个人在见到纸条上的内容后，依次传话到最后1个人，最后1个人如果能说出一样的内容才能过关，由于过程中，参赛者讲的话往往是含混不清的，所以，传到最后一个人时，所说出的答案，常常与第1人的内容，风马牛不相及的，是那种标准「猫在钢琴上昏倒」的答案。在国际市场价值链信息流传递的过程中，如果出现同样的状况，那么，昏倒的就不只是猫了，而是价值链上的所有环节，而因为信息分享传递出现误差，在实际执行时自然就是东缺西少、漏洞百出。

因此，所谓的「沟通」，就要有「沟」，更要有「通」，要建立起一套信息流传递的机制，这就是让信息流可以顺利传递流动的「沟」，但是有了机制还不够，因为机制是死的，而流动的信息是活的，如果在信息流传递的过程中，不同环节之间，无法用大家都听得懂的语言沟通，那么就会变成只有「沟」、而没有「通」。

史记秦始皇本记中，曾提到的「一法度衡石丈尺，车同轨，书同文」，被认为是秦始皇一统天下、成就旷古霸业的关键。试想，在战国时代，不同度量衡、车轨、文字的情况下，各国间的货物、交通、信息交流，需要因为转换或是翻译，额外增加更高的交易转换成本，这绝对是不效率的一种方式。

因此，对产品公司而言，要想让信息流传递顺畅，就是要选择大家都听得懂的语言。也许会有人认为，在开发国际市场业务的过程中，大家共同的沟通语言应该就是英文，只要大家的英文程度都很好，就应该可以沟通无障碍。但有趣的是，很多问题不是出在真正的「语言」问题，而是每一个环节是否让信息流确实精准的传递到其他环节手中，也就是说，在信息流传递的过程中，每一个环节扮演的角色，绝不只是自己听懂就好了，重点是要确定其他人也听懂同样的讯息。

就如同过去「纵横集」曾提到的，价值链上每个环节的价值传递，最终的目的是传递到市场终端客户手上。所以，每一个环节在传递价值的过程中，要思考的不是塞到下一手就没事了，而是要确定，透过层层不同的环节，「价值」还能够完整的传递到市场终端客户中。

要确认让其他人听懂，关键不只在于要怎么「说」，而是在于「聆听」(Listen)，因为在很多「有沟没有通」的状况中，常常是，不想听、也懒得再讲。有位朋友就曾这样跟我说：「我真的对那个团队失望透顶，跟他们讲什么都听不进去，他们讲什么我也不想听，就算听到不对的，我也懒得再讲，反而他们也听不懂，何必浪费我的口水」。

事实上，抱着这样心态的人其实还不在少数，在很多会议上，有些主管的报告才刚起头，就看见老板挥挥手制止他不要再讲了，可能是因为之前已经讨论过、又或者是先入为主的认为，这个议案没有新意、不值得再谈。但要注意的是，在瞬息万变的国际市场情势中，许多状况是随时持续变化的，昨天不能做的案子，不见得明天就不能做，其中有许多可能性必须要重新评估。

很多时候，因为「先入为主」的观念，而让信息流的传递遭遇瓶颈。所以，「聆听」绝对是确保信息质量的重要关键，透过耐心的聆听、鼓励发问，就能够更清楚的知道该如何传递信息、有哪些信息的传递质量需要提升，需要再讲得更清楚，做到真正的有「沟」也有「通」。

没有河道如何载舟　别让自己变成恐龙

所谓的「有沟没有通」，指的是产品公司虽然建立起信息流传递的机制，但却可能因为本位主义造成信息传递过程的不效率，或是因为缺乏共同的「语言」，而让信息质量出现严重的问题。

但回过头来想，如果是「有通但没有沟」呢？也许有人会说，这样的情况应该不可能发生吧，因为大部分的产品公司都有既定成型的价值链，只要顺着价值链走，就能发展出信息流传递的系统。

话虽如此，但大部分公司成长的历程，通常都是由点发展成线，再由线扩展成整个面，有时候，价值链的环节，或许会随着公司的发展，也同时向外发散扩张，但环节与环节之间，却可能因为发展的脚步过快过急，而无法顺利的联结，在这样的情况下，就会出现大脑与末稍神经之间的反应传导出现问题。就如同身体很庞大、但脑容量很小的恐龙一样，当火烧到恐龙的尾巴时，恐龙可能要等到有一大段尾巴已经烫出水泡了，才突然发现：「啊？有火」！

所以，产品公司其实应该更进一步思考，如何建立一套标准操作系统(SOP)，即使在公司规模持续扩充、价值链环节向外发散增加的情况下，仍然能够让信息流传递机制顺利且灵敏的运作，不至于让公司价值链的经营效率，可以与恐龙的反应速度媲美。

值得注意的是，许多产品公司在开拓国际市场的过程中，如果一开始就是屡战屡胜，那么常常就会轻忽了建立标准作业程序的重要性，以为过去怎么做怎么赚，未来也能一样，认为过去公司靠明星级的战将就能打遍天下无敌手，未来也一样可以为公司再立辉煌战功。

当然，这样的想法不见得一定是错的，过去的成功经验，当然可以作为未来更上层楼的基础，但对以永续经营为目标的产品公司而言，在经营国际市场业务的过程中，经验与知识的累积，才是最宝贵的资产，而要将这些无形的经营与知识保存流传下去，就必须要建立一套系统制度。

但要注意的是，所谓的标准作业程序不是死的，就算是在同一套系统之下，对于同一个名词(Term)的解读，也还是有可能因为各个环节不同立场的差异，而出现不同的解读，所以，必须要有清楚且明确的定义，而这样的定义必须是跟着价值链的变化而调整。

很多产品公司或许会以为，若要订定信息流传递的标准作业程序，就是公司由上而下的，制定出一套供所有环节遵循的系统。但事实上，标准作业程序的真正精神，不在于统一制式化的程序，也不是由上至下、说一不二的集权制度，而是大家都相信、都认同的共识价值。

之所以要建立信息流传递的标准作业程序，最重要的目的，在于要让信息流能够顺利且准确的传递，所以，重点在于「互通」，是共通性平台的概念。举例而言，既有PC操作系统并没有强制性的标准规范，但不可否认地是，微软(Microsoft)的Windows或是Vista却已成为全球PC系统共通的操作系统，原因无他，就是因为绝大部分人，都有共识采用微软的系统，而这也让微软系统在某一个程度上，成为PC操作系统的标准。

「世界上最远的距离，就是我在你身边，但你却不知道我爱你」，这是让许多人荡气回肠的经典名言，但如果同样的情形，发生在经营国际市场业务的产品公司身上，却绝对足以酿成一场灾难，因为，这代表了产品公司的价值链出了大问题，信息流的传递效率几乎瘫痪，才会出现近在咫尺、却无法正确传递信息的困境。

所以，对产品公司而言，要让信息流传递顺畅，就如同过去「纵横集」提供的渡船过河的例子，除了要有船，还得要有正确方向的河道，才能让顺利渡行到目的地，而所谓的沟通无障碍，就是要有「沟」、而且能「通」，但要注意的是，随着价值链拉长、信息流扩大，既有的「沟」流渠道，也应该要随之扩充或调整，如此一来，才能真正让信息流顺利畅「通」。