什么样的情况，会让一个对的人变成错的人？什么样的情况，会让一盘好生意，硬是「赢赢赌，博到输输去」？又是什么样的情况，会让在国际市场身经百战的老将，心痛失望而叹息落泪？

有次，我去参加公司在中南美洲某个市场的年度经销商大会，由于在当地市场发展陷入瓶颈已有一段时间，所以在出发之前，我对此行已早有最坏打算的心理准备。

事实上，我们公司在这个市场耕耘了好几年，在这期间，我们曾经因为识人不明、误信小人，差点让公司受伤惨重，也曾四处碰壁，坐困愁城，一直都没有办法更进一步突破，但后来，我们终于从当地某家大公司中找到1位担任高阶主管的人才，这位主管不论就人品、操守、专业知识都是上上之选，努力工作的精神更是值得肯定，而在这位主管到位之后，头1年公司营运的确逐渐进入正轨，但之后业绩表现却未再有明显进展，面对新进竞争对手的节节逼近，当地团队却似乎没有实时应变的能力，让既有通路商体系怨声载道，就连以推出新产品来带动买气，也欲振乏力，更糟的是先前卖出的产品纷纷遭到退货，出现严重的存货堆积问题，原本一片看好的公司营运前景，再度乌云罩顶、看不清楚未来的方向。

如我预期的一样，在与中南美区域总经理，共同主持年度经销商大会里，我们被所有的经销商炮轰了一整天，不断的抱怨公司提供的支持不够、沟通合作非常差劲，许多重要的业务商机，在不断的虚耗中浪费掉，而竞争对手却是来势汹汹，不断分食我们既有的市场。

我与中南美总经理，开了一整天的会，听了一连串的坏消息，直到深夜才回到饭店，心力交瘁的2个大男人站在电梯口，本准备要回房间好好休息，但想到白天的那一场会议，心情却怎么都平静不下来。于是，两个人就这样站在电梯口，又谈了2小时，但越讲越沮丧，中南美总经理忍不住拿出手帕擦了擦眼角，长叹一声说：「明明找到了1个好人，公司眼看就要做起来了，但怎会又突然变成这样」？

类似这样又失望、又心痛的经验，其实很多公司都有过，失望的是：「明明就找到一个好的人，公司也眼看着就要起来，但却怎么一下子又趴了下去？」心痛的是：「这个人明明就又优秀、又认真，就是一个『好人』，但怎会把公司搞得一团糟，接下来到底要怎么处理？又到底该拿他怎么办？」而许多产品公司脑子里另1个更大的问号是：「到底是哪里出了问题？我们到底做错了什么」？

天时轮转   「对」的人变成「错」的人？

就此又失望、又心痛的经验来看，虽然我们在中南美洲市场的那位主管是好人1个，对产业知识的了解也不差，做起事来正正经经、认真努力，在一开始从无到有的阶段，恰如其分的扮演好建立业务基础的创业家角色，但后来之所以状况丕变，主要是因为他对市场通路业务的习性所知不多，无法准确的掌握产品生命周期与区隔重点，只会与通路商分析市场、谈市场营销策略，缺乏将产品推广转化成为实际营收的能力，因此当竞争者来袭就乱了阵脚，不知道该如何应对，更不懂得要与通路商谈判沟通，以取得更好的竞争位置。

可以这么说，对之前的我们而言，这位主管显然就是我们要找的人，也就是「对」的人，但经过一段时间后，这位主管面对市场变化的手足无措，却让他变成了「错」的人。

「对」与「错」之间，其实只有一线之隔，与其勉强辩证是非、论断对错，还不如回到公司求才的原点，静下心来思考，到底是什么原因造成了这样的变化？而这样的变化又有哪些蛛丝马迹可循？事实上，找对人当然是重要的关键，但却不是成功经营国际市场业务的唯一要素，集结天时、地利、人和的条件，才是真正圆满成就经营国际市场业务价值链的核心。

所谓的「天时地利人和」，其实就是对的人、在对的时间、做对的事。但吊诡的是，什么是「对」？什么又是「不对」？就如同金刚经上所说的：「过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得」，今天是对的，不代表明天仍是对的，更不代表永远就是对的。

事实上，不论是对的市场、对的通路、对的产品、对的人才团队，原本就是产品公司费尽心思所追求的，对于产品公司而言，在经营国际市场业务的过程中，种种所谓「对」的要素，就是要能够弥补价值链的不足，理顺价值链的环节。在上述的例子中，凸显了这位中南美国家市场的主管不是不好，也不是他不再努力工作，而是因为公司发展已进入另一个阶段，市场环境也出现了变化，但他的专长与能力却无法符合公司当下的需求，造成公司价值链出现漏洞。

价值链是会不断变动的，时间、空间、甚至是人心的变化，当价值链在逐渐变化的过程中，既有团队若无法跟着调整脚步，就会让原本「对」的人事物，变成「错」的，让原本适才适任的团队，成为让价值链运作空转的绊脚石。所有产品公司其实都应该要清楚的认知，面对国际市场业务不断变化的情势，这世界没有永远的「对」的人，而找到「适合」的人，才能持续理顺不断变动的价值链环节。

水土不服＋错误期望　　橘逾淮而北为枳！　

　
除了市场环境、价值链环节的改变，会改变人才团队的适任性，许多产品公司也常会为选人用才「货不对版」的状况感到苦恼。有个朋友就曾向我抱怨说：「有些人还没进来公司之前，看起来是对的人，但怎么进来公司之后，就全走样了」。

周礼考工记序中提到：「橘逾淮而北为枳」，指的是因为气候水土不同，自然会生长出不同的植物果实，生长在江南的橘子，一越过淮河到了北方，就变成了枳实了。有些人不论是履历背景、还是面谈结果，都被产品公司认为是一等一最适合公司的人才，但很奇怪的是，一进到公司就什么都不对劲，过去有的优点全部不见，过去没看到的缺点却全部现形。事实上，就我个人的观察来看，其实，货还是一样的货、人还是一样的人，问题其实出在产品公司的期望与环境上，就如同有橘与枳的差异，其实就在淮南与淮北迥然不同的水土气候。

举例而言，如果产品公司，希望找到一位能够掌控海外市场布局的统帅，也从国际级知名大厂找到了位极人臣的优秀高阶人才，选择聘请此一主管，是因为他具有国际观、更具有大格局，看上去体面大方又气派，对于公司海外市场形象的建立，会有正面的帮助。但在另一方面，许多产品公司、特别是来自台湾的产品公司，心底对这样的高阶主管人才却还有另一种期望，希望他不但要能统御三军，还要能放下身段、亲手实作，但是这样的期望，与起初找人时的心念并不一致，但就因为这个人与期望有所出入，就忍不住抱怨他「货不对版」，却完全忘记了，是因为自己错误的期待，而造成这样的落差。

除了错误的期望外，另一个造成「货不对版」错觉的原因，则来自于产品公司本身的环境与人才之间的互动关系。有时候，我们请1个大公司的人来，希望他能做出大公司的格局，但做了一阵子之后，发现他这也做不起来，那也做不起来，工作能力还不如一般员工。但事实上，这个人并不见得真是那么差劲，之所以会有这样的状况，很多时候是因为，公司无法提供他所需要的资源支持，在小公司的资源限制条件下，却要求做出大企业的格局规模，无异是缘木求鱼般的困难。
而有些时候，新加入公司的人才团队，对

于初来乍到新的环境，也可能出现水土不服的状况。有次，我们在某个市场新聘1位业务主管，这位主管原本自行创业，在当地市场经营通路业务，做的有声有色，但在我们的盛情邀请下，却还是毅然结束公司加入我们。可是在他加入公司之后，我们却逐渐发现，在很多决策思考上，都是以节省成本为出发点，而不是以追求成长为目标，谈了几次之后，我发现他的能力其实没有问题，真正的问题在于他的「心障」。因为过去自行创业的小公司背景出身，养成了他凡事以「省」为最高宗旨的行为模式，更因为缺乏大开大阖的格局，在开拓市场业务时，该做的投资都不敢做，即使在进入我们公司之后，他虽了解公司环境已经不同，但却还是没办法立刻破除过去长期养成的习惯。

时势造英雄　还是英雄造时势？

事实上，大部分产品公司都认同，要随着时空环境的变化进行策略调整，但有趣的是，「知道是一回事」，但「行动又是另一回事」，特别是当直接遭遇到某个海外市场据点，业绩表现不理想时，第1个浮上脑海的念头就是：「是不是人不对」？

问1个简单的问题：「是时势造英雄？还是英雄造时势？」，这个问题的答案见仁见智，但大部分台湾公司却都会豪气干云的说：「当然是英雄造时势」！

这或许与台湾人拼搏、不服输的性格有关，但值得注意的是，许多台湾产品公司却也把这一套想法，加诸于对海外据点业务团队的要求上，认为不论市场有多难做、公司产品有多烂、技术支持服务有多差，当地团队就是应该要有「英雄造时势」的气魄，排除万难、逆流而上达成「不可能的任务」。而一旦发现当地团队没办法达成，就认为这个主管、这个团队表现太过差劲，一定是欠磨练，要给他们更大的压力。

但根据过去的经验，产品公司在初期投入海外市场据点经营时，通常都需要一段时间的酝酿，短则6个月，长则可能要一年以上，全视当地市场环境的状况而定。可是，许多台湾产品公司却经常以为，只要找到适合的人，把当地市场业务交给他，在一定的时间内，就会看到明显的成绩表现，如果看不到好成绩，一定是团队不够认真，公司总部一定要给更大压力，要求当地团队订出目标，而若目标还是没达到，就继续「盯」，在这样的情况下，当地团队的压力越来越大、公司总部的不满也越来越高。

另一经常会出现的状况是，当海外团队需要支持时，总部就两手一摊，要人没人、要钱没钱，摆明就是要海外团队要自筹粮草、还得保证一定打胜仗，而身处市场第一线的海外团队，通常就会开始抱怨公司总部的「海鸥文化」，就是像海鸥在港边飞来飞去一样，每次飞过，就丢下1泡排泄物，然后就飞走了，根本不关心当地团队的需求、更不了解市场的状况，在这样的情况下，公司总部与海外据点的关系也越来越僵。

而有些产品公司也很妙，认定公司业务做不好，一定就是人不对，所以干脆整批换掉，再重找一批人来做。虽然更换团队的决定不见得一定是错的，但频繁的更换海外据点的团队，对产品公司其实是很伤的一件事，因为除了一般的人事成本，有时甚至还得付出高额的资遣费用，从另一个角度来看，因为更换团队而衍生出的时间成本与机会成本，认真好好算一算，绝对是一盘稳赔不赚的生意。

但值得注意的是，如果产品公司的心态不改，在管理价值链的过程中，只懂得下命令，然后等着验收成果，那么，就还是换汤不换药，只是想透过更换团队或主管来改变现况，其实就像是在玩押大小、或是赌轮盘一样，就算产品公司自认为是算牌高手，但说穿了，却也还是在赌机率、比运气。更重要的是，如果产品公司的心态，总是要以「君要臣死，臣不死即为不忠」的错误心态来对待海外团队，就算是找到对的团队、对的人才，也可能因为来自产品公司错误的压力或无理的要求，硬是扼杀了可能的发展。

因此，在海外市场业务发展遭遇困境时，产品公司总部的心态很重要，这将会影响判断价值链调整的节奏，如果是人不对，当然就是该换人，如果是产品不对，就该换产品，但如果是环境的因素不对，产品公司总部就应该一起帮海外据点想办法解决。若只是不问究竟、一味的对既有团队施加压力，套一句俗话：「牛牵到北京还是牛」，不对的人加上不对的环境条件，当然就做不了对的事，就更不可能有对的结果，看不清楚价值链的变化，一味只怪罪「找不对人」，那么，当然永远搞不清楚到底是哪里不对劲。

结论

产品公司必须要注意的是，国际市场业务价值链的不断变化移动，其实就是对产品公司总部与海外团队的考验，产品公司绝不能以为千挑万选找到1个人就没事了。要注意的是，在人才这件事上，对的人比好的人难找，而适合的人就比对的人更难找，而且攸关公司未来营运的成败。

就如同先前所提到的，「天时地利人和」的关键条件必须要完全成立，才能真正成就一番事业，找到好的人、对的人、适合的人，是产品公司达到「人和」的第一步，而产品公司本身的心态与环境的建立，则是缺之不可的「地利」，而有了人和、又有了地利，至于「天时」，就别忘了那句老话，机会是给准备好的人！