人才在问题中

要找到一流国际市场经营人才，必须善于利用问题，对他提出深入的问题，甚至是尖锐问题，观察他的反应，同时鼓励他提出问题，由此判断他真正的企图。

经营国际市场业务的过程中，对于「找人」这件事之所以兹事体大，主要是因为你所找到的人必须要能托付重任，才能在横隔千里之外的国际市场，准确且快速的，执行公司的策略、传递公司的价值到终端市场上去。
因此，单靠几张薄薄的履历，或者是口说无凭的推荐，就足以能判别这个人适合与否吗？

对许多台湾产品公司而言，除了考虑到时间、距离、文化的阻隔限制，求诸于外去寻求更多元的找人管道外，反求诸己的工作也很重要，就是要先想清楚，需要怎样的人，要把这个人的工作内容与绩效期望都设定清楚，才能够更有效的节省时间，更精确的找到需要的人才。

好的开始，是成功的一半，一开始找的人是最重要的，如果领头的人找的好，对产品公司在新市场开疆辟土，可说是如虎添翼，但如果找到不适任的领头人才，可能就不是摸摸鼻子自认倒霉就能了事的，因为找错了「头」，下面「一串像肉粽」一样的组织团队，就可能会一路错到底，这对于刚要切入当地市场的产品公司而言，绝对是很伤的事。

找开荒牛？ 还是创业家？
　　　
在寻找负责当地市场的管理领导人才时，许多公司常会认为找到肯吃苦耐劳的开荒牛就可以了，当然，吃苦耐劳是美德，更是台湾人一向十分自豪的民族性，但对于要负起市场开创成败责任的人才而言，能够吃苦固然重要，但却最怕遇到只知道一个口令一个动作，却不懂主动出击，事事都要总部注意指导的「牛」。我认为，行事开创、执行落实、心胸开阔的创业家（Entrepreneur），其实才是产品公司最佳的海外团队领导人才。

因为，拥有创业家精神的人才，会将公司的成败视为个人的成败，这是责任感的显现，而拥有开阔的心胸，则会让肩负当地市场成败的当地团队，与产品公司总部、或其他海外据点团队有更完整的沟通，进而合作，并且愿意为了团队需求做出改变，才能让产品公司总部更放心、完整的进行许可证管理，让海外据点负责人一展身手，从无到有，为产品公司打下江山。

要特别注意的是，在不同文化背景的市场中，某些特质更应该要被凸显。例如，在巴西热情浪漫但一不小心就会变成漫不经心的社会文化中，产品公司就应该要特别重视责任感的特质，又或者是，在习惯于团队决策、没有人愿意独自承担责任的日本社会中，就需要特别强调愿意独力负起决策成败责任的人。

具有「创业家」特质的人，当然不是走在路上就可一眼看出的，也不是光看一纸履历就能辨别的，有时，经由不同管道探听征询，或可取得更进一步的线索，例如由对方履历上的数据，询问过去与其有业务或是合作往来的人，了解这个人的行事作为与风评，我常常开玩笑：「凡走过必留下痕迹」，其实一点都不假。

如果从对方同事口中听到：「这个人很优秀，但就是因为太优秀了，所以听不见别人的意见」，或是，「他的市场通路业务能力其实是『说』得比『做』好」，又甚或是，「总部老板一到，他就认真做事做到半夜，但老板一上飞机，他就继续晚到早退快乐过日子」，类似这样的评语，若是仅有少数1、2个人提出，可能是「挟怨报复」、或是「见不得人家好」，但如果同时有好几个人都提出类似的评语，那么，这个人恐怕就不是产品公司要找的创业家，甚至连开荒牛都当不上。

不过，经由第二手或第三手的口耳相传，有时仍可能出现误差，所以，还是必须透过更深入的对谈，发掘真正具有符合公司需要特质的人才。

有次，我们飞到某海外市场去面试一个人，这个人的履历看起来很精彩，做过很多了不起的大案子，光看履历就很吸引人，于是，我们就请教他：「在短短1年时间内，你做了5、6个大案子，平均1个案子只用2个月就达成目标，这简直是不可能的任务，你怎么做到的？」，这位仁兄一听到我们如此赞赏他过去的表现，就开始描述他个人在当时，是如何应用聪明机智切入客户，又如何焚膏继晷跟进业务。

乍听之下，所有事情都是他做的，我们就很好奇的问他：「你是1个人作完所有的事吗？这真是太厉害了。」，这位仁兄一听我们这么问，立刻见风转舵的说：「当然有团队、部属支持我，但是你知道，很多事情还是要我自己做，交给别人不放心啦！」结束面谈之后，一位在场的同事忍不住对我说：「这个人也未免太会唬烂了吧，什么都是他做的，他是超人吗？」我们当然都知道他不是超人，所以，可想而知他是哪种人。

又有一次，我面试一位海外据点主管时，这位仁兄一上来就很在意他将来要挂的职称是Country Manager，还是Manager，我半开玩笑的问他：「多一个『Country』在前面，薪水也不会比较高哦！」这位大哥当下义正辞严的告诉我，他不是为了薪水高低，而是职称如果挂高一点，将来他出去跑业务，自然会比较方便，可以见到比较能做主的主管。

但事实上，在我们许多国家的海外据点负责人中，就有1位已经是一方之霸的海外分公司总经理，一直到最近才刚把他名片上的职称换成总经理，在这之前的6、7年，他虽然实质上就是负责整个国家市场的人，但他总是在名片上挂着一个小小的经理职衔。有一次，我忍不住问他，你明明就可以挂总经理(General Manager)、甚至是总裁(President)之类的职称，为什么硬是要用经理的名号行走江湖。只见他笑笑的对我说：「你这就不懂了，职衔挂得那么大，很多时候人家就把你吃定了，很多事情都很难谈，最好做事的方式就是职衔挂得小小的，但实质上却是有权力作主的，这样做起生意来的反应速度才会快」。

同样都是一个职衔名号，但有些人认为没有它就做不了事，但有些人却是只想做事而不想有它，这两者之间的差别，就是做事的心态够不够务实。

当然，关心争取自身福利并不是一件错事，有自信争取合理的待遇，有些时候反而可以凸显出这个人对于其工作能力与绩效的自信。所以，产品公司在面试的过程中，一方面了解对方对公司待遇的需求与期望，另一方面也要了解这个人的工作态度与风格到底是不是公司想要的类型。

面试不是挑媳妇　要会「谈」才有用！

有次，我们在土耳其要招募1位负责大型企业机关单位客户的业务经理，经过筛选与前段面谈之后，一位年轻女士进入我们最后决选的名单中，在最后一关的面谈中，我开门见山的问她说：「请问你为什么想要来本公司工作？你对本公司有多少认识？本公司的优势与特点为何？」她对答如流的回答了1套还算完整的说辞，但她的回答都只是很表面的形容或描述，而没有更深入的独特观点，我知道她事前其实并没有先做功课，我于是忍不住问她：「你是要来争取负责大型企业机关客户的业务经理职务，但你连我们公司都没有先作功课好好研究，以后当你去做大型企业客户时，难道也是不用先做功课就开始去做吗？这样会做得好吗？」这位年轻女士当场十分尴尬，不知该如何接话。

后来，我的同事忍不住来跟我说：「你对她的质疑是对的，但或许她只是一时疏忽，或是临场表现不好，不见得她就真的不适任，你这样会不会太过武断了？」我笑笑的对同事说：「我当然知道这样的逻辑不见得一定对，也不认为她就一定不适任，但之所以要面试，其实就是要更了解这个人的特质，透过我们的质疑去了解这个人的想法，当然，她在大部分的条件上都符合我们的需求，但要更确定这个人到底适不适任，这样的对话是绝对有必要的，因为这不但会让她更了解工作的特性，也会了解公司的期望，也会让我们看清楚这个人的优缺点为何」。
不过，面谈是需要技巧的，如果负责面试的主管，只是拿着履历看一看、念一念、那就还不如不要谈算了，真正有意义的面谈，其实就是要「对谈」，就是有来有往的相互沟通，要让对方有更多发表看法的机会，而在谈话过程中就可获得更多信息去了解这个人。

举例来看，有些人在面试的过程中把市场状况分析的头头是道，所有的数据数据背得滚瓜烂熟、如数家珍，但是一问及产品销售通路的实际状况，却是支支吾吾，像这样的人，可能就不见得适合做业务，因为他根本搞不清楚什么样的产品该在什么样的通路上卖，或这个市场有哪些通路可以卖，再者是，有些人在面谈的过程中，十分强调公司必须要提供足够的资源、产品线要完整、后方支持要够强等，一副就是兵要众、马要壮、粮草要多，他才有办法上场打仗的样子，如果列出的条件缺少1项，就立刻皱起眉头说：「喔，这样生意很难做哦」！

在面谈过程中，懂得提出好问题去测试对方是否适任，当然是非常重要的，但真正最高招的境界，则是「从问题中找问题」，从对方提出的问题中，了解这个人关心在意的重点。在面试时，要适时的请对方问问题，就我过去的经验来看，如果对方会说「没问题」，大都表示这个人，可能搞不清楚该问什么问题，又或者是，对方问的问题不在于公司业务将如何推展，而是只关心福利与待遇，又或是与工作内容无关的杂事，那么，请千千万万要小心，这样的人可能就会有大问题。

有次，我与1位前来应征海外业务高阶主管的男士面谈，我提出至少5点的未来发展方向试询他的意见，只见这位男士频频点头表示赞同，我忍不住问他：「你真的觉得每一点都可以做吗？」他很有自信的回答：「没问题，我都可以做得到！」然后就开始自顾自的谈起他希望的待遇、福利等要求。

在面试结束后，我对于这位先生的评语是「吹牛不打草稿」。也许有人会觉得我过于武断或是太过严格，但是，我不是看不起对方的能力，而是对于我所提出的发展方向，包括公司为何选择此一方向、或是未来希望达到的目标等等重点，对方根本连问都不问，就直接做出回应，显示他只是随口敷衍响应，并不那么关心未来工作内容，而只是关心能领多少钱、放多少假，这样的人会是把公司业务当成个人事业经营的创业家吗？我真的很怀疑。

事实上，透过对谈也可以藉此观察这个人，更多的内在特质与行事风格，是不是符合公司的需求，例如可以在过程中不断抛出更尖锐、具针对性的问题给对方，观察对方面对压力与情绪时的反应，也可以提出一些需要观察的问题，了解对方是否有细心敏锐的观察力等，又或者是，询问对方未来生涯规画方向，像是打算在这家公司待多久、未来希望被晋升的职务等，都可以更进一步确认是否与公司未来的发展需求相符合。

另外，在寻找海外据点人才团队时，本土化当然是重点，但也必须要注意到此一人才的国际化程度水平，毕竟这样的人才是要能够有助于国际市场业务的开拓，国际化程度绝对是重点，例如，英文也许不必有优雅的英国口音，但不要夹带浓重的当地口音，至少要能让别人听的清楚，并有流利而无碍的沟通能力，外表也许不必多么地体面亮丽，但却也不要让人退避三舍。我曾在在中东地区面试1位被多方管道强力推荐的男士，因为他在当地市场的通路销售经验非常深厚，绝对是好手中的好手，但当我们正式见面时，却让我对于该不该雇用他伤透脑筋，因为，这位男士虽然会讲英文，口音却是重到很难听懂他在说什么，而当我们握手时，我瞥见他的手指甲留得老长，这些状况都与许多产品公司需要的国际化人才有很大的落差。

基本上，每次找人的过程，对产品公司而言不只是一道作业程序，而是可以转化为另一种帮助公司更了解市场的能量，所有受邀参与面谈的人，必定是经过筛选过的人才，对产业、市场的了解也都在一定程度以上，而在面谈的过程中，透过谈话，产品公司其实可从中获取更多外部信息，也可了解自身在当地市场产业中的定位与态势。就我个人而言，每一次面谈的过程，其实都是在营销我们公司，让对方了解我们公司的长处与优势，所谓买卖不成仁义在，也许在这个阶段，双方在面谈过后发现彼此并不适合，但不代表未来就没有再度合作的可能性，所以，每一次面试，其实都是为未来寻找更适合的人才预作准备。

找人，当然要找好的人，从A到A+，而不是从B到B-。好的人才，就像是黄金一样珍贵，要想在滚滚人流中找到适合的人，履历、推荐函都只是用来淘金的筛网，但要从中找到砂金，还是要有好眼力，所以产品公司还是应该是要「近观」(Close Look)，才不会发生错把鱼眼当珍珠的糗事，或是沧海遗珠之憾，进一步找到真的能帮公司开疆辟土的A+级人才。