有次，我受邀去参加某家公司的周年庆祝活动，活动开始，就是公司简介影片，在气势磅礡的衬底音乐中，屏幕上出现了超大的世界地图，然后，在地图上密密麻麻浮出了几10多个点，有些大、有些小。这时候，这家公司老板上台致词，他指着背后的世界地图说：「经过过去几年的努力，我们公司在全球各地建立多处据点，而这几10个据点，就是我们公司高度国际化的证明」。

这段话有没有很熟悉？好像有。因为很多公司都会以「海外据点」的多寡作为国际化程度高低的衡量指标，向外界证明公司的国际化能力。事实上对所有投入国际市场业务开发的公司而言，设立海外据点其实是家常便饭，是基于实际经营业务的需求，经常必须执行的决策动作，但公司在海外设的据点越多就是越国际化吗？

在「国际化」的大帽子下，好像到各个国家市场去设点，成为另一种型式的「国际化」正名运动。感觉上好像没有在海外设点，就是不够国际化，更有甚者有些公司的海外设点布局，只是为了要让公司营运门面看起来更有气势，在申请挂牌上市时更有利基、更有吸引市场注意的题材。

但事实上，产品公司之所以需要在海外设立据点，最重要的中心思想在于Share Risk，产品公司透过在当地市场设点为通路商Share Risk，而透过设立据点，也可以让产品公司更接近市场，得以更实时掌握市场的脉动；但在此同时，设立据点不是「纸上作业」，而是要投入资源成本的，因为每多设1个点、每多增加1个人，都是成本，也都是费用，增加管理上的技术难度。

比较多的海外据点，看起来是很有面子，但产品公司应该扪心自问，设立海外据点，究竟是好大喜功的为了面子？还是为了一步一脚印深耕市场的里子？

是接近市场   还是远离市场

在我们刚开始经营中南美市场时，只先在智利设点，有次，我们规划了1个横跨智利、哥伦比亚、巴西的巡回产品发表会，第1场在智利，因为当地公司的同事全力投入联络，与当地经销通路商都建立了很好的关系，第1场的产品发表会就来了上百个分销商，成果盎然。

而到了哥伦比亚，因为我们在当地没有设点、只靠经销商负责活动，我就有点担心的问同事：「应该没问题吧?」同事面有难色的回答我：「是有点不太妙，但应该会来个几10个人」，第2天到了会场，状况却是「非常不妙」，可以容纳近百人的场地，只来了不到10个人，我们当场脸都绿了。

有了哥伦比亚的教训，我拼命催促同事一定要与负责活动的巴西经销商确定再确定，到了前1天，我问同事状况如何，同事很高兴的告诉我：「这次妥当啦，巴西通路商给我挂保证，他动用所有关系，这次没有150人，也有100人」。

隔天，在前往会场的路上，虽然是下午1点，但圣保罗的街道上，却似乎充满了周末的气氛，我心里暗自嘀咕：「这些人都不用上班哦，礼拜五下午就提早放假了吗」？而到了会场，2点半开始的产品发表会，一直到3点半，却是连只小猫的踪影都没发现，只有我们与巴西通路商坐在空荡荡的会场里，相对无言。

而1年后，我们已在巴西自行设立据点，同样再度在圣保罗举办新产品发表会，我们当地的同事，针对当地通路关心的重点精心设计了议题，而且聪明的避开周五下午的「准周末」档期，选择周二下午举办研讨会，并且选择一个对通路商很方便的研讨会地点。前1天，同事告诉我：「这次绝对安啦，一定爆满。」我笑着点点头，但心里却想：「你会不会太乐观了点?」但一进到会场，同事所言的确不虚，不到2点半的开场时间，整个会场就坐满了人，连走道都排满了椅子，真的是全场爆满的状态。

在巴西亲身体验的经历，让我们了解到，在当地市场设立据点，就是希望更贴近市场，了解因为不同语言、文化、社会风俗、使用者习惯造成的差异，是我们在远处是看不清楚、也掌握不到重点的。

经营国际市场业务之所以需要设立海外据点，其实就是要为当地通路伙伴、客户提供更直接、更充足的支持服务，其中包括营销活动、技术支持、维修服务等。所以产品公司在考虑设点时，应该问自己：为什么要在这个市场设点？设立据点之后能够提供怎样的功能？

但有趣的问题来了：是因为要把生意做大而设点？还是因为生意规模扩大，所以才需要设点？而这其实是「鸡生蛋，还是蛋生鸡」的问题。

但就我的观察，有些公司在某些市场就是从来不设点，或是放1个人在当地看头顾尾，但当通路商要求设点提供更多支持、或是当地员工希望扩充人力时，公司总部的第1个反应就是先看看业绩有没有达到目标，或是有没有成长，如果没有，那就什么都甭谈。

但事实上，这样的想法是有待商确的，因为设立据点或是扩充据点规模，都是因为当地市场有本土化（Localize）的需求，产品公司不应该自我设限，而是应该要聆听了解当地市场是否真有实际特定的需求出现。
这样的状况，其实特别容易出现在一些外界眼中的「鸡肋」市场，就是那些看起来不大、也不太热闹的市场，在面对这样的市场时，往往很难决定要不要设点。几年前，我们在乌克兰、哥伦比亚、印度尼西亚、纽西兰等市场，都曾经面临过类似问题，因为在这些国家相较于其临近的大国市场，好像看起来没有特殊的吸引力，但是，透过市场进一步的调查评估，发现这些市场就是因为看起来不大，市场空间很宽阔、也没有什么竞争者，我们于是决定进去设点好好经营，经过一段时间下来，我们在这几个市场都有相当丰硕的成果，不但在电信业或特定区隔市场取得绝对领先的占有率，而且业绩绝对金额的贡献也丝毫不逊色。

所以，「鸡肋」小市场就不值得设点吗？其实，小市场中的大商机，才是真正决定值得设点与否的关键。

值得注意的是，许多公司在进入一个新市场决定设点与否时，常常陷入「人在江湖，身不由己」的两难，因为当地政府、通路商、甚至是媒体的压力，让产品公司在没有想清楚、或是未准备周全的情况下，就贸然进驻设点，而一时口快的结果，造成的问题恐怕得花更多时间去收拾。

多设1个海外据点，对产品公司而言，就等于在价值链多增加1个环节。因为增加价值链环节而多出的经营成本，产品公司必须要评估自身能否负担，除了有形的成本外，更需要注意的是因此造成价值、信息传递不顺的无形成本。产品公司设立海外据点，其实是想要更靠近市场、让价值链的运作更为顺畅，但如果因为设立海外据点、增加价值链上的环节，反而形成信息与价值传递的阻碍瓶颈，那么，设点反而会让产品公司离市场更远。

设点之后再撤点　比不设点还惨

许多公司在跨入新市场时，一开始就是直接设点，然后大张旗鼓的找一堆人，但1、2年后，发现业绩一直做不起来，市场状况也不太理想，于是，就干脆爽快的把据点收掉，就这样退出市场，一点都不留恋。

前不久，有家大型外商软件公司传出台湾子公司将吹熄灯号的消息，就连台湾区总经理也不过比媒体略早一点知道自己要被裁撤的消息，当媒体电访询问时，这位总经理一方面得按捺住自己澎湃的情绪，另一方面却还要得体的按总公司发出的声明对外回答问题。但尽管如此，台湾媒体对于此类「外商撤守」的消息一向十分敏感，这家公司从来没有在台湾媒体上被如此大篇幅的报导过，但第1次也可能是最后1次被大篇幅报导，却是直接被冠上「撤退」、「放弃」台湾市场的说法。虽然这家公司在台湾仍有专业大型代理通路商负责销售业务，但公司整体形象却已是伤痕累累，可以想见后续经营市场将遭遇的困难一定只多不少。

所以，一开始就要想清楚为何要设点？当你大张旗鼓的登陆新市场，造成市场一阵骚动，全部的人都认为你是要玩真的，要大做这个市场，但经过一阵子之后，你却突然无声无息的就这样消失了，这不但会让当地通路商十分困扰，也会让当地市场对于这样1家公司多所质疑，怀疑这家公司是不是有问题，对公司与产品线的信心自然就会降到最低点，就算过了几年之后，想再要卷土重来，但以过去的经验来看，这多半都会比一开始起步时更加辛苦，因为必须要先克服市场的质疑与不信任。

更有些时候，产品公司是因为看到竞争者已在当地市场设点，在「输人不输阵」的考虑下，决定要设点，但点设下去之后，才突然发现自己什么都没有准备好，在左支右绌的情况下，市场业绩做不好也就罢了，更是打乱本身资源分配的节奏，导致错失其他更好的机会。这样的作法，其实就是有勇无谋、暴虎凭河，就是没有想清楚设立据点的目的与功能。

所以，正如先前纵横集所提到的，设立据点与否的中心思考，就应该回归到产品公司究竟是要租市场？还是买市场？在「租」与「买」之间，产品公司心中应当要有一把尺，这把尺衡量的是：这个市场究竟值不值得做？要不要做？

如果这个市场值得做，而产品公司也决定要大做，那么就是应该要先在当地市场选择最有利的切入点，并以此为基础先站稳脚步，准备长期抗战。也就是要做最坏的打算、最好的准备。想清楚要做几年？几年之后会有成绩？如果要长期抗战熬下去，但熬了几年若都没有成绩，又要怎么办？这些问题都是产品公司在决定要进入市场设点大做之前，必须先想好的答案。

在我们决定要进入日本市场时，我们先到日本去考察了好几趟，回来之后，我们开会讨论要如何开始经营日本市场？是否要在当地设点等问题。会议一开始，A同事率先发难：「日本市场排外性很强，大家都知道，但是我们既然要做，就要大做，所以，设点是一定要的，而且要有一定的规模，让当地知道我们的决心与承诺！」这时，B同事说话了：「日本市场很重要，但在当地设点？很贵耶！放1、2个人还好，但要放整个团队，起码要10个人，还要设发货仓库、维修技术支持中心，1年下来大概得花个几百万」，C同事也附和：「对啊，1年花几百万没关系，但重点是，以日本市场的状况，搞不好我们得蹲个几年才有机会，这一算下来可是天文数字，要不要设点真的要从长计议」。大家的意见明显相执不下，于是，同事回过头看着我，意思很明白，就是要我说句公道话。

事实上，我很清楚同事们的意见，但我关心的重点在于，日本市场究竟值不值得做，我们能不能做、以及是不是负担得起，而这3个问题的答案都是肯定的。于是，我说：「日本是个值得耕耘的市场，不是看一时、而是要看长期，我们既然要做，该放人就放人、该设点就设点。所以，大家后续要把市场状况调查的更清楚，该花的钱就花，但要注意，钱一定都要花在刀口上，我们就可以开始大做了!」后来，我们在日本市场蹲了2年，开始取得当地主要通路商与电信业者认同，并进行业务合作，业绩就此开始持续向上攀升。如果没有在日本设点，我们可能永远只在日本市场门外探望，而始终不得其门而入。

如果产品公司评估认为当地市场的确需要更多支持，才能把业绩规模做大，那就应该要加快设立据点的动作。但吊诡的是很多产品公司认为有必要设点，但却以找不到适合的人为借口，所以迟迟不设点。

但就我来看，如果设点有必要的功能与目的，找不到人就绝不是借口，就是要想办法找到人进去设点。如果公司认为时间点已经到了，就是要下定决心去做这个市场，就是要排除万难去找到人，想办法在当地设点，而才是真正有承诺、有决心的去花时间「买市场」。

但不可否认的是，过去有太多失败的例子，不断在影响产品公司的决策，例如在某些市场，就是进去1个死1个，进去2个挂1双，就会让其他公司望之却步，但事实上，别人的失败可以当作前车之鉴，却大可不必自己吓自己。
清楚知道设点的目的与功能只是开始的起步，在设点之后，更重要的在于如何管理海外据点，理顺价值链上的环节。一旦决定要做，就是要长期抗战，不是蒙着眼胡闯乱撞，要渡河之前，搞不清楚水流的急缓深浅，就一头冲下去，就算不灭顶，也会多呛好几口水。所以重点在于摸着石子，一步步过河，你会发现，水流就算再湍急，其他也想渡河的人一个个不见、只留下浮出水面上泡泡，但你却仍会是少数顺利到达彼岸的幸运儿。