当时市场主流通路就是这些大型代理经销商、系统整合商（SI）等等，友讯D-Link品牌与3Com等竞争对手，就在这个市场中杀得天昏地暗、你死我活。而在当时美国主流通路体系之外，还有其它非主流通路体系，例如目录邮购、店头销售等零售通路，只是在那时的网络产品市场环境下，此一市场通路被认为不会那么快起来，并没有吸引太多厂商进驻耕耘。

高鹤轩那时虽也察觉到零售通路的潜力，但因为友讯其它人都不看好，在集中资源的考虑下，高鹤轩也不认为友讯有必要立刻去做，反而是鼓励曹英伟去耕耘这块市场，因为他在过去销售Printer Cable等产品时，就与这些零售通路商经常往来，做起这块市场也算是驾轻就熟。

当时，高鹤轩原本是安排Linksys销售次品牌Ether的产品，但在销售一段时间之后，因为策略调整的关系，友讯把Ether次品牌关掉后，高鹤轩就又再安排帮助Linksys以OEM贴牌的方式发展自有品牌，从产品包装、营销、到技术支持，一样一样从头协助Linksys建立起自己的品牌。而当时除了Linksys以外，还有TrendWare等多家性质相近的厂商，都是由友讯提供OEM贴牌产品所发展出的品牌，但其中，Linksys却是友讯最大力支持的华人通路伙伴。那时友讯对Linksys真的是大力支持，在Linksys经营自有品牌时，由于曹英伟对网络技术产品并不是熟悉，高鹤轩也多不厌其烦的倾曩相授。而在Linksys刚开始技术支持能力不足时，友讯还曾经派出自家的工程师，拿着Linksys的名片到客户那里去做技术支持服务。

而在这段时间之中，包括Linksys在内的这些由友讯扶植的自有品牌，就继续默默耕耘着在当时非主流的零售通路市场。高鹤轩回忆当时的状况，「因为友讯那时的营业额已有一定的规模，Linksys这些品牌虽然也都卖得不错，但与D-Link相比还是有明显差距，所以那时根本没把他们放在心上」。

在1991、1992年那段时间，而那时Linksys的营收不过才150万美元、220万美元，与友讯整体营收有着天差地别的差距。但是，从1994年开始，原本没什么明显需求的零售通路，开始因为PC普及化的购买热潮而出现的显著的成长，1994年Linksys的营收一口气冲高至650万美元。而高鹤轩注意到了这样的状况，也开始密切观察Linksys在零售通路市场的动态。

而在此同时，原本主攻经销通路的友讯美国业务团队，也开始注意到零售通路市场逐步加温的表现，而为了寻求自身业绩更快的成长，友讯美国内部也开始讨论让D-Link品牌进入零售通路市场的可能性。

事实上，从头到尾高鹤轩都很清楚零售通路市场的状况。只不过，高鹤轩当初原本想的是，这些从小就吃友讯奶水长大的品牌，就是友讯的子弟兵，先让这些子弟兵去闯一闯，如果零售市场真的起来，到时友讯可以透过合并或是其它合作方式，一样能够顺利切入市场。高鹤轩心想，Linksys等于就是自己的兄弟，再怎么样也不会出什么大差错。

虽然看到Linksys在零售通路已经起来，但友讯之所以没让D-Link立刻转进零售市场，就是因为心中有一定的把握，零售通路市场毕竟还是有限，在整体市场通路的比例仍低，顶多10％了不起，不急着让D-Link冒着风险去打零售市场，等市场能见度明朗之后，友讯再跳进去也不迟。

不过，随着零售通路市场成长越来越快，友讯美国内部要求进入零售通路市场的声音也越来越大，对于后续与Linksys等零售品牌可能发生的冲突，也到了必须做出抉择的时刻。于是，友讯开始思考整合零售通路资源的可能性，也就是把过去关系紧密的Linksys等零售通路品牌归纳收编。

那时，在友讯大力扶植的零售通路品牌中，以Linksys的表现最为出色，那时Linksys的订单占美国友讯营收比重甚至高达30％，其所销售的所有产品都是由友讯供应。而曹英伟与友讯上下因为长期的合作，更是培养了相当深厚的情谊，双方在互动往来的过程中，也曾在酒酣耳热之际，笑谈「两家合一家」的可能。

因此，在友讯考虑透过整并布局零售通路市场时，Linksys自然是不二人选。友讯内部在讨论过后，就由高鹤轩出面去与曹英伟洽谈合并Linksys的可能性，当时曹英伟对此一合并案也表示相当欢迎的态度。

虽然当时Linksys一个月的营收不过80万到100万美元，一年的营收也顶多是1,000万美元上下。不过，曹英伟对于Linksys的价值似乎是别具信心，一开口就提出3,500万美元的价格。

但对于这个价格，友讯其实是有点意外，因为3,500万美元其实是与友讯原本心中估算的目标价有显著的差距。不过，由于Linksys从创立之后，一直都维持私人小型公司的营运型式，是由曹英伟夫妻档独资经营的一家公司，在财务、内稽内控制度上都不算完备，究竟该如何合理评价Linksys的价值，其间仍有很多需要讨论的问题。