如果票选开发国际市场业务遭遇的难题，「倒帐风险」应该会是票选结果的前3名得主，在许多讨论国际市场业务、特别是新兴市场业务开拓的相关媒体报导，因为被倒帐而损失惨重的不堪经验，往往都被拿出来放大成为负面警世教材，似乎在经营国际市场的过程中，「被倒帐」是必然的命运，而「放帐」是最容易吃亏上当的陷阱。

或许因为听过太多惨痛教训的故事，许多产品公司对「放帐」，可说是闻之色变，即使基于业务实际需求，提供必要的财务支持放帐给通路商，也是每天提心吊胆，把通路商当成贼来提防，甚至可能因为担心放帐风险，而影响到实际业务营运。

有位朋友愁眉苦脸的来找我，想与我聊聊土耳其市场的状况，他一开口就说：「土耳其市场真是很难做，我们给通路商1个月20万美元的信用额度，他做不到一半，但却一天到晚抱怨我们不放帐，让他们生意做不大，你说是不是很气人」！

我问他：「你给通路商1年的销售目标是多少？」「600万美元啊！他们拍胸脯说一定可以做到」，听到这里，我大概知道毛病在那里，我就问这位朋友：「1年目标600万美元，如果你给他30天的付款期，平均1个月业绩也应该要有50万美元，但你们却仅给20万美元的信用额度，这样子他够用吗？因为不够用，他就认为你们不够诚意合作，就不会好好卖你们的产品，当然就用不到那么多的额度，这其实是鸡生蛋、蛋生鸡的问题，倒果为因的推论就会不断恶性循环」。

事实上，类似的情况在经营国际市场业务的过程中并不少见，许多产品公司自以为授予足够的信用额度，但通路商却始终都觉得不够，双方也就因此不断出现争执。

就我个人的经验来看，如果通路商看好市场后续发展潜力，就会要求产品公司提供更大的放款额度，否则到了要用时，才去找产品公司，基本上都已经来不及了；但不在第一线、看不到市场全貌的产品公司，都会以通路商用不到那么多，作为不再给更大放帐额度的借口，或看到通路商业务明明没做那么大，却一直来要额度，也会觉得反感。

许多产品公司往往就是要先看到通路商的成绩，才愿意给予更高的信用额度，但这样，却是让通路商认为产品公司根本没有诚意，因而不想去开发更多、更大的市场、卖更多产品，甚至转向和竞争对手配合，生意自然就做不大，也就用不到更大的额度。如此下来，每次一检讨业绩目标达标率就吵成一团，互相指责对方是罪魁祸首。

大部分产品公司刚进入新市场的初期，因为不熟悉市场状况，在风险管理的考虑下，初期不敢放帐给通路是可以理解的。 一般代理商都可接受T/T， 开信用状或银行保证等付款方式。 但当生意做大后， 放帐便成为支持生意继续成长的必要工具。

事实上，之所以需要放帐、提供财务支持给通路商，最主要的意义就是Share Risk。

就如大部分人都知道的，在不放帐的情况下，生意是很难做大的，因为代理通路商之所以需要放帐，不光只是自身需要，而是代理通路商在与分销通路、零售通路、或是电信业、政府机关往来时，他们对这些通路，也需要提供财务周转的资源，否则这些下游通路，会去寻找其他愿意放帐的代理通路商，销售其他产品公司的产品，合作的产品公司若此时不愿意放帐支持，就等于将所有的风险加注到代理通路商身上，在这样的情况下，除非产品公司拥有绝无仅有、超级抢手的产品，否则很难要求通路商，长期无怨无悔的扛下所有风险。

在我们刚进入俄罗斯市场时，正是苏联刚解体之后的混乱过渡期，我们当然也非常担心贸然放帐可能造成的风险，因此当然都不放帐，但随着业务持续成长，通路商逐渐开始要求我们放帐、提供更多的财务支持，甚至明白表示如果不放帐、以后就不用做生意了。

那时，我们也为了这样的状况十分头痛，可是后来我们发现，与我们主要往来的通路商，我们产品线占其营收却不到10％，就算放帐，对他们帮助也不大，于是，我们亲自登门与对方商量。当时，我与这些通路商的老板说：「我们知道你们需要财务周转，但是，我们占贵公司的销售比重实在不高，就算放帐给你们，帮助也不大，所以不如提供更高折扣与更好价格，而你们去要求其他比较大的供货商提供财务支持，这样一来，不就是两全其美吗？」这些通路商的老板听完我的建议，也觉得言之有理，双方于是顺利达成协议。因此，即使我们还是坚持不放帐，但与通路商的业务却仍持续成长。直到后来，随着业务规模扩大及彼此更加认识熟悉，也顺理成章开始放帐并遂渐增加放帐额度。

很多产品公司之所以担心放帐风险，多半因为不熟悉当地市场，也因为这样，很多人会认为在发展较为落后的新兴市场或开发中国家，被倒帐的风险就较高，而那些先进已开发国家市场被倒帐的风险会较低。

但这样的思维逻辑非常有待商榷，因为，许多产品公司在新兴市场放帐做生意，却是毫发无伤，反而到了所谓的先进国家市场，却是被骗、被倒帐，导致损失惨重，甚至伤及公司主体而倒闭。

就我的经验来看，大部分被倒帐的原因，常常是因为产品公司太过贪心，看到通路商不断下大订单、生意突然大好，就立刻乐昏头；又或者是，因为来自政府机关、电信营运服务商的大型标案，让产品公司一口气就提供通路商超乎正常水平的的财务支持；更可能是因为市场上其他竞争对手提供通路商更好的财务支持条件，在输人不输阵的情况，硬是把放帐当成竞争工具。

当出现类似上述的状况时，其实产品公司就已陷入极可能被倒帐的风险陷阱中。要特别留心，当通路商不断持续进货时，产品公司在高兴之余，应该要去了解市场终端需求的状况，究竟通路商下单进的货，是否真正顺利的到达市场终端消费者手中，还是成为代理通路商塞给次级通路、或零售通路的存货，又或者是，新产品上市初期，经常出现重复下单的啤酒效应后遗症。从我过去的经验来看，生意最好的时候，往往就是最容易被倒帐的时候。

而大型标案所可能造成的倒帐风险，则是必须要考虑到电信业或政府机关验收交货的进度，顾及产品可能被退货或要求修改的风险；至于把放帐拿来当成竞争工具，就更是非常危险的作法，因为产品公司之间的同业竞争，就有可能成为有心作恶的通路商的可趁之机。

放帐是必要的，而与通路商之间的放帐管理更是一门值得花时间好好深究的学问，要想不被倒帐，有些功课必须要做好，有些钱就是应该要花。

产品公司要想不被倒帐，就要通盘了解、随时掌握当地市场动态，这是一定要做好的功课。

很多人都觉得俄罗斯市场很混乱、风险很高，但随着我们在俄罗斯市场的生意越做越大，从几年前开始，我们也已开始对通路商放帐。就有同业很疑惑的问我们：「你们怎么胆子那么大啊？」但事实上，在我们看似胆大敢放帐的动作背后，其实是早已细心的做好功课。

以俄罗斯当地与我们往来密切的某家中型通路商为例。这家通路商不做政府或电信业标案订单，只专做分销通路市场，并拥有为数众多的下游通路，其被倒帐的风险就已分散、降低，再加上他们对部分小分销通路，一律采取收现交易的方式，风险自然就更降低许多。在一开始考虑要放帐给他们时，我们数度拜访这家通路商的老板，在经过多次长谈后，认为这位老板的经营理念很正派、态度也很诚恳，与我们俄罗斯员工访查当地业界的风评一致，再加上他们有超过60%的营收来自我们的产品线，毛利也不错？如果摆我们一道，就是自断生路，再笨的老板也应该不会这样做。

最后，在评核了近几年俄罗斯经济景气不断持续稳定成长，内外兼顾的调查分析下，我们自然能够放心放帐，而不会睡不着觉，担心他们随时会跑路倒帐。

虽是如此，我们为做好了解市场状况的功课，也在当地设立分公司或更多据点，就近了解市场实际状况，随时观察检视通路商销售状况，是否有太多的存货等问题，而随着生意愈做愈大，我们也向银行买了保险，将放帐的风险控制到最低。

对许多产品公司而言，即使无法在每个市场都设立分公司据点，但也还是可以透过其他方法来达成管理放帐风险的目的。例如，就近当地设立发货仓库，减短货物运送到通路商所耗费的时间，产品公司就不需要给通路商太长的付款天数；又或者是建构联机ERP系统，随时掌控通路商的销售与存货状况；甚或是可以采用Weekly Check的方式，每周固定收取到期的货款，而不是采取月结或是季结的方式。

这些功课或是机制的建立，其中最重要的目的，就是要对市场与通路商状况有更高的掌握度，一旦发现状况有异，就要当机立断停止出货，或是采取其他必要的措施，将可能的伤害降到最低。

我们在乌克兰就曾有过一次惊险的经验。当时，有一家乌克兰的通路商隶属于当地某大集团旗下，原本一切都很顺利，但后来这家大集团因为转投资失利，爆发财务危机，我们立刻警觉的确认这家通路商往来状况，发现他们出现异常大量进货、延后付款的状况，当地同事立即决定停止出货、尽速将欠款追回，之后这家通路商，果然因为母公司财务问题而破产，许多产品供货商都因此损失惨重，唯独我们幸免于难。

另外，产品公司业务人员与财务人员所扮演的角色，也是管理放帐风险时的重点。

有家公司就曾因为一笔坏帐，陷入「内忧外患」的混乱处境。原来被倒帐就已经够倒霉了，但在公司内部又因为到底谁该负责而吵得不可开交，财务部骂业务部乱找通路、乱拿订单、乱出货，业务部则是回呛财务部没做好征信、又不买保险，更没有尽责去催帐收款，才会让公司蒙受损失。财务部与业务部 2 派人马吵得不可开交，老板一方面要在外面想办法追回欠款，另一方面又要排解公司内部2个部门的矛盾冲突，外患加内忧，让这位老板一个头两个大。

事实上，业务人员与财务人员在管理放帐风险时，应分别扮演白脸与黑脸的角色。与通路商或客户第一线接触的业务人员，扮演友善沟通的白脸角色，但身在后方的财务人员就应该适时的，以扮演黑脸进行风险控管。

财务人员应该积极提供财务领域的专业知识，以及与银行体系的往来关系，规划更多不同型式解决方案(Solution)，例如在大型标案中导入银行体系的金融工具协助、或是提供通路商提早付款的折扣诱因、建立收款管控机制等。财务人员应该要以Solution Oriented为定位，尽量协助业务人员在可管理的风险下争取业务，而不是躲在后方摆官架子，只会说「不，不行，不可以」。

而业务人员也不是把产品卖给通路商就没事，而是要把钱收回来才算数，相对的，销售奖金的认列发放，也要以完成收款为基准。

除了做好该做的功课，该花的钱也一定得花，千万不要因为想省小条的，结果赔上更大条的。

以实务上来看，有很多保险金融工具可供降低倒帐风险，例如出售应收帐款、应收帐款保险等，虽然都需要付出成本，但却可有效管控风险。虽然在部分新兴国家市场，保险公司可能会不愿意提供服务，这时产品公司就必须要提出过去坏帐控管的实绩，及内部放帐管理的风险管控作业流程，例如Weekly Check等，说服保险公司来提供服务。财务人员更应在作帐上定期提列坏帐损失准备，做好最坏的打算。

管理大师彼得杜拉克说：「做生意不是要追求风险极小化，而是要追求机会最大化」。整体来看，很少有生意不需要冒风险，而是要知道自己可以承受多高的风险，更重要的是，就是要做最坏的打算、最好的准备。

「被倒帐」，是许多产品公司睡到半夜会被吓醒的恶梦，但放帐真有那么可怕吗？富贵一定得险中求吗？其实，花该花的钱、做好该做的功课，大家免惊啦！