每年的端午节总是会举办龙舟竞赛，而A公司与B公司总是会号召公司员工组队参加。连续比了好几年，A公司老是输给B公司，A公司总经理一气之下，要求全公司各部门必须指派代表，组成任务小组，认真检讨为何输的原因。

　　经过了无数次会议，终于做出了检讨结论与解决方案，送交总经理裁示。任务小组发现，在划龙舟的20人当中，仅有1个人是认真、用力的在划，其余19个人都只想着赶快结束比赛，回家去吃粽子。于是，任务小组建议：「之所以会输，主要是因为只有1个人真正在划船，所以，就是因为这个人还不够认真、努力，建议总经理要求这名同事，从现在起要好好锻练身体，明年龙舟赛时，要划得更用力」！

　　这是个笑话吗？没错，这是个笑话。但容我提醒许多经营国际市场业务的公司们，产品公司与通路商之间的关系，其实就像是一起划龙舟的伙伴，你是不是如笑话中的任务小组一样，只懂得认真讨论别人，却忘了检讨自己到底有多「认真」呢？

　　产品公司与通路商之间的冲突矛盾，其实，就是价值链出现问题，产品公司就要想办法解决矛盾、理顺价值链。更重要的，产品公司要认知到，这条价值链不是别人的，是属于自己的价值链，要理顺、要疏通，都是产品公司的责任。

　　俗话说：「杀头的生意有人做，赔钱的生意无人问」，在产品公司与通路商的关系里，其中，产品公司要想的重点，或许就是：别让通路商冒杀头的风险，更别让他赔钱。

　　很多产品公司总是抱怨通路商不够忠诚，但我总会问：「你只想到自己要怎么赢，有没有想过要让通路商怎么赢呢？」一天到晚只想着，希望通路商忠诚，自己却好像完全没事一样，这不是一件很奇怪的事吗？

　　如果产品公司清楚认知，自己对价值链具有Ownership，那么，就会很自然的了解到，在处理与通路商之间的冲突矛盾时，不该是只想着：「我要怎么赢？」而应该是「我们该怎么赢？」并且要具体表现出来，确定让通路商清楚的接收到讯息：「我要让你赢！」要「双赢」(Win-Win)。

　　以划龙舟的例子来比喻，产品公司与通路商就是要最快到达对岸，赢过其他竞争对手，想的重点都是要如何再划快一点，但为何会想要赢？就是要有诱因。对产品公司而言，想赢的诱因较多，或许是扩张市场占有率、打响品牌名号等等，但对通路商而言，诱因就很简单，就是要赚钱。

　　重点来了，在双赢的思维模式下，产品公司不只要让通路商有赚钱的认知，要给能够赚到钱的诱因，更重要的是，要知道该怎么协助赚到钱。很多时候，产品公司会发现，就算给了通路商赚钱的诱因，但他们却还是做得不好，通路商赚不到钱，是产品公司的责任，因为产品公司没有尽到协助的义务。

　　有次，某家通路商忿忿不平的来与我们开会，一开口就不断指责我们：「你们只会说我们赚了很多，但有没有想过，我们针对这个产品线必须做很多的Pre-Sale、教育训练、营销广告，整季花下来，对我们是很大的负担；然后你们又不好好管其他的通路，让其他人不用付出就可以搭我们的便车卖产品，接着来跟我们竞争；最过分的，我们可以体谅新产品大都会有问题，但当客户来抱怨操作很困难、产品有问题时，你们在哪里？有没有帮助我们！这些问题，你们到底有没有想过！这一点都不公平！」听着通路商的抱怨，我们所有人都只能干瞪眼，一点回嘴的余地都没有。因为，这位通路商说的没错，这些问题的确都是我们该关心、也该协助的。

　　事实上，除了上述提到的问题以外，诸如市场通路太多、太过竞争；仓库还有一堆旧产品，新产品却又已经推出，让通路商对手中的旧库存不知该如何是好；产品十分占空间、不易储放、运筹配送又无法实时反应，也让通路商在存货管理上伤透脑筋，不时出现缺货、或是存货过多的问题；产品市场价格混乱，让守规矩的通路商毫无保障、吃足闷亏等；都是产品公司必须要格外注意关心的重点。。

　　上述这些问题都不是通路商单方独力可承担的问题，也不尽然就是通路商本身造成的问题；即使其中是因为通路商本身决策错误，或是未按照正常机制作业造成的问题，产品公司也不能两手一摊、任凭其自生自灭。因为，那些卖不出去的产品、或是市场价格混乱等等问题，其实最终都还是产品公司必须承受处理的，产品公司当然没有置身事外的权利。

　　举例而言，如果产品公司未能尽到维持市场秩序的责任，放任不同通路商在市场上乱杀价，造成价格混乱，通路商无法再卖产品，最终倒霉的还是产品公司本身；又或者是，当通路商接到大标案，但标单要求改规格，产品公司是不是能够实时支持更改产品，还是敷衍了事，冷眼看着通路商因为失去案子，等到年底做不到业绩，才来与通路商大小声的争执；而同样的，当客户抱怨产品出现问题，产品公司是怪通路商没有做好消费者教育训练、不会卖产品呢！还是一起与通路商想办法解决问题，靬鬎@意吸收部分维修成本帮助通路商共渡难关；而当通路商一开始不会卖产品，产品公司是不是愿意提供人力资源协助其一起经营市场等。

　　其实，在处理这些问题的过程中，产品公司所展现的诚意，通路商都会点滴记在心头。双赢不是口号，更不只是诱因，而是在每一次价值链出现冲突矛盾时的解决方案。当通路商发生越大的问题、捅出越大的漏子，产品公司却越能够提供必要且足够的协助，则通路商就会更明确的感受到产品公司创造双赢环境的决心。若从另一个角度来看双赢思维，其实，产品公司应该要有带领通路商跳脱既有困境的能力，打开通路商的眼界，让他看到更远的地方。

　　有次，在我们墨西哥年度通路商会议上，我们中南美洲总经理询求通路商伙伴提出当年度的销售目标，而当时3家通路商，分别提出200万、150万和100万美元的目标。我的同事看到这样的承诺，心里非常的不以为然，因为根据相关市场研究报告，墨西哥市场规模远大于此数，显然通路商如此保守的销售目标是与实际市场状况脱节。

　　但他并没有动气，他只是笑笑的问说：「大家去年都赚了很多钱，我也很感谢大家为我们公司努力打下市场，我原以为，大家今年会想要赚进更多钱，因为根据市场研究机构的报告，今年市场整体销售金额会达到1亿美元，我们公司也认为今年至少可以做到20%的市场占有率，这样一来，在场各位，今年赚的钱将会比去年翻一番；但从各位提出的目标来看，是不是大家想要放慢脚步？如果是这样，我们可以再讨论看怎样做，让大家不会那么辛苦。」在场的通路商这才赫然发现，原来市场有那么大，当场就开始拼命大加码，硬是把当年度的销售目标向上调高好几倍。

　　产品公司与通路商为了销售目标相执不下的冲突，其实是每季、每年都在上演，因为这牵涉到Rebate、Discount、市场占有率、成长率等等利益冲突点。但有些冲突之所以会越演越烈，常常是因为通路商只看到眼前的大饼，所以，只知道要分这块饼，而脑袋不清楚的产品公司也跟着一起搅和，自然没办法解决矛盾。

　　有时通路商不是不想做大、不想赚更多钱，而是他们没看到这市场到底有多大，此时，就是产品公司的责任，就是要为通路商找到机会、创造愿景。要想创造双赢的局面，就不是只想要分大饼，而是要让产品公司与通路商一起来把饼做大。

　　如果，产品公司认为通路商没有价值、不值得协助，那就代表一开始就选错通路商了，否则，产品公司就应该要关心他、帮助他，让通路商感觉到自己的利益是被保护、被重视的，就不会一天到晚与产品公司发生冲突，让产品公司陷入气急败坏的为难处境中。

　　产品公司在处理面与通路商之间的关系时，双赢(Win-Win)与Share Risk，其实是一体两面。

　　就如同先前所提到的，产品公司是整体价值链的拥有者，在这条价值链上发生的所有事情，都与产品公司有关，而除了要协助通路商能够赚钱、创造双赢以外，在价值链上许多必然或偶然出现的风险，若只是要求通路商独力撑起所有一切，为产品公司卖命去销售产品，是不合理、也不可能的。因此，产品公司不能置身事外，而是要直接跳到第一线去与通路商共同面对承担这些风险，要清楚的让通路商知道：「我一定会挺你！」这就是Share Risk。

　　特别是当进入新市场，或是推出新产品时，就更需要与通路商Share Risk，因为在发展的初期，存有太多可能连产品公司自己都无法预知的不确定性，单凭通路商一己之力，实在很难在风疾浪涌的市场中生存下来。所以，产品公司一定要帮助、带领通路商打进市场，而且要适度的与他一起承担风险，让他能无后顾之忧的向前冲。

　　以放帐为例，如果通路商费尽千辛万苦，好不容易遇上一个大标案，但政府标案通常需要较长的时间执行布建，既有的放帐信用额度势必不敷使用，此时，产品公司就要跳出来力挺，即便必须承担标案可能失败或是赔钱的风险，但只要这个标案是对产品公司未来发展有利、能够打响知名度的，产品公司就应该要提供更强力的财务支持。

　　而同样的，在新产品刚推出的时候，对市场消费者的接受度都不是太有把握，新产品可能狂卖断货，但也可能乏人问津而滞销，因此，产品公司就必须与通路商讨论共同规划库存备货的方案，若产品公司对于新产品非常有信心，而要求通路商要大量进货，但最后若产品销售不如预期，产品公司也应该要拿出诚意，为通路商解决这些存货，这才是真正的Share Risk。

　　在先前双赢的思维中，曾经谈到要关心，事实上，Share Risk也同样是以关心为出发点，去关心通路商，关心价值链的变化，才能够为通路商实时提供最需要的帮助。

　　值得注意的是，关心是诚意，但不是一味的付出，因为在关心的同时，产品公司其实也已达到Control的效果，因为了解价值链的变动、通路商的处境，当然就更能够掌握所有的信息，不至于被朦在鼓里白做工。更重要的是，产品公司可以透过双赢的关心、Share Risk的照顾，对通路商清楚的宣示：「因为关心你，所以我照顾你，但我更会看住你，不会让你有乱搞的机会」！

　　以渡河的例子来看，若只是让船顺着水流漂荡，恐怕只能祈祷好运降临，才能顺利抵达对岸，所以，船夫还是得自己努力撑篙划桨。而通路商就好比是一条船，而产品公司要透过通路，将公司产品的价值快速递送到市场终端，绝不是坐上船就会到达彼岸的，产品公司自己也要出力划。

　　通路商与产品公司之间的关系，就好像是船与船夫的关系一样，双赢与Share Risk就是船夫手中的桨与篙，克服河流中的漩涡急流，快速且顺利的将价值传递到市场终端的彼岸。而这一切的努力，其实都是为了长期合作伙伴承诺关系(Long Term Partnership Commitment)，如果把时间拉长来看，在某一点上的输或赢或许都不需要太过计较，因为每一次的冲突都是机会，都是让双方能够将价值链理得更顺、合作伙伴关系绑得更紧的机会，毕竟，在经营国际市场的过程中，拥有长期承诺的通路伙伴关系，才是价值链最稳固的基石。