有一只叫大米的老鼠，每次要出洞去觅食，总会竖起耳朵，先听听外面有没有大花猫的喵喵声。有天，大米照例先耳听八方一番，只听到「汪汪」的狗叫声，大米心想：「隔壁的小黄又跑来捣乱了，不过，还好大花猫不在，快点去厨房偷点东西回来」，正当大米放心踏出洞口时，突然感到背后一阵凉意，下一秒，就被大花猫抓住了。大米一边挣扎，一边说：「我刚刚明明听到的是狗叫啊！」大花猫冷冷的说：「笨蛋，你不知道这年头，没有双语能力很难混吗？」可怜的老鼠大米，就因为大胆假设花猫只会喵喵叫，却忘了小心求证，而成了大花猫的点心。

　　大米的老鼠弟弟小米，因为有哥哥的前车之鉴，所以，比哥哥更小心100倍。有天，小米瞻前顾后、张望再三之后，确定大花猫不在洞外面，于是放心的走出洞口，但没想到，小米立刻感到背后有一阵凉风吹来，小米心想：「这次完了！」但大花猫却径自走过小米身边，正当小米满头都是问号，只见大花猫转过头来笑瞇瞇说：「哈啰，不要害怕，我现在吃素」。

　　大米与小米这对鼠兄弟，是用「假设」去衡量评估生存环境的风险，而在人类日常生活中，更是处处充满了不同程度、型式的「假设」。事实上，「假设」来自于过去经验的学习累积，进而自行演化出一套「理所当然」的决策逻辑。

　　在经营国际市场业务时，面对如何选择适合的通路商的难题，许多产品公司都可能陷入类似的假设情境，对通路商寄予一些似乎想当然尔，但却与现实脱勾的错误期望，并以此做为选择通路商的依据，在进行选择通路商的关键决策时，就很容易误判形势、甚至看走眼。

　　有位好久不见的老朋友，最近难得发了封电子邮件给我，因为看到【纵横集】的文章，不但让他百感交集、而且是五味杂陈，他的信是这样写的：「我们都知道找到通路很重要，也知道必须要向通路展现价值，透过通路传递价值，所以，找到适合的通路绝对是无庸置疑的关键；但是，找到适合的通路，就等于是从此过着幸福快乐的生活吗」？

　　这位朋友在信里列出了这几年他们公司在不同市场的遭遇：「1999年，透过朋友介绍，与A国大型代理通路商签约，老板拍胸脯挂保证说绝对没问题，但1年之后，这家通路商居然就周转不灵倒闭了；2000年，与B国第1大代理通路商签约，1年之后，却也是什么都没有，而这家代理通路商仍继续卖竞争对手的产品，而且还越卖越大，还拿着我们的产品去向竞争对手要求降价，把我们当成谈判的工具；2001年，费尽千辛万苦打进一向排外的C国市场，与当地最负盛名的专业品牌代理通路商签约，经过一段时间却是无声无息，像是从没出现过一样，原来这家『专业品牌』代理商，本身根本就不『专业』，只靠产品公司帮他们卖产品而已；2002年，我们在D国市场找到一家成长很快的通路商，也很快就签约授权代理，但我们产品的销售状况却一直都低于通路商的成长水平，细究之后才发现，因为这家通路商其他领域产品线都卖得很好，但就是因为不懂我们的产品线，所以根本就不知道该怎么卖，也没有适合的通路可以卖；2003年，我们打进一家由竞争对手长期把持的代理经销系统，正当我们高兴挖到对方墙角时，竞争对手却迅雷不及掩耳的把代理通路伙伴数量一口气砍到剩下4家，让这4家代理商从此死心塌地的与对方合作，至于我们，就到旁边凉快去吧」！

　　一边看着朋友的信，我时而叹气、时而苦笑，因为这些活生生、血淋淋的经验，其实都是许多人在经营国际市场业务时的亲身经历，有些状况真的让人搥胸扼腕，但有些状况则是只能让人干瞪眼，但这些，其实就是一页页如假包换的国际市场业务经营心酸史。

　　而这些心酸血泪，其实就是因为先入为主的「假设」，让他们在一开始选择通路时就因为没有近身去观察了解市场的状况，更没有搞清楚对方通路商在市场中的地位，人员组织、下游通路架构强弱，因而错判形势、种下日后无功而返的因果。对许多经营国际市场业务的产品公司而言，一纸代理通路契约如果签得好、签得对，或许就是成功的一半，但若签到不好的代理通路，合约上的那些做不到的「满纸荒唐言」，最后当然就变成产品公司的「一把心酸泪」了。

　　有次，我走进办公室，看见几位同事为了要选择哪一家通路商而争得面红耳赤，甲小姐说：「我们当然应该与A通路商签约，他们可是本地最大的代理经销商，而且他们就只缺我们这一块产品线，双方都有很高的互补性」，但乙先生却不以为然的说：「拜托，A通路商产品线那么多、那么杂，根本不会认真想卖我们的产品，而且更重要的是，他们搞不好根本不会卖，与其只看上他们规模大，我认为，我们应该与B通路商合作，因为他们是专业系统整合商，虽然规模小一点、分销通路也没那么多，但他们很专业，一定能把我的产品卖到对的客户手上」，这时，另一位丙小姐也说话了：「A通路商太大了，真的不见得会花时间在我们身上，B通路商太专业了，这反而会限制我们产品销售的客层，照我说，C通路商虽然规模不大、也不是专业系统整合商，但他们真的是很有诚意，也表示会全力与我们配合，所以，我们应该押宝与C通路商合作，两家公司正好可以相互扶持一起成长」，这时，在旁边的丁先生忍不住说：「你们讲的那些都不够好，都有缺点，但我跟你们说，D通路商不但规模大、而且很熟悉我们的产品领域、并且够专业，虽然做生意的风格是辣了一点、杀价杀得有点狠，但富贵险中求嘛，当然是要选D通路商啊！」。

　　我听着这几位同事你一言、我一语的争来辩去，其实，这几位同事都没错、也都有错。

　　规模大的通路商就一定好吗？大型通路商当然会有比较多的资源、比较广的通路体系覆盖率，但是，大型通路商却也有启动慢、不够聚焦经营的缺点存在；而专业系统整合商就一定没错吗？如果公司的产品是以量取胜的产品线，放进此类系统整合商的通路就等于是自找苦吃，因为通路商根本就不想认真卖此类产品线，顶多只是把你拿来当陪衬；小通路商就一定没搞头吗？市场上一定会有一些阿猫阿狗层级的小通路商，这些当然就不在考虑范围内，但若是有潜力、有诚意的小通路商，却也不见得就不是产品公司可以选择的对象；而最后那些看起来够大、够专业、也够了解产品领域的通路商，但行事风格与产品公司文化有明显落差，例如杀价杀到打乱市场秩序，让产品公司没办法对其他通路商交待，那也会是很难处理的问题。

　　在莎士比亚名剧「哈姆雷特」中有一句脍炙人口的台词：「To be, or not to be...」，有许多种不同的译义，但我个人认为，这句台词表达的是一种身处两难、进退犹豫的的困境，其实很适合用于形容产品公司在面对不同型态通路的选择决策上，但是，还是回到那句老话，通路商没有好坏，只有适合与否的问题，而更重要的是，与其假设通路商会如何如何，还不如先看清楚自身在价值链上的位置，才能找到真正适合的通路商伙伴。

　　有次在日本市场，当地同事兴奋的回报：「我们终于打进3家大型通路商，以他们现在代理我们竞争对手D公司产品1年可以做1亿美元来看，我们不要多，只要拿个10%过来，我们就发了！」，看到同事这么开心，我其实不太忍心泼他冷水，但我却还是残忍的对他说：「不要高兴的太早，因为，这样的事从来就没发生过！」。

　　我能够了解这位同事为什么这么兴奋，因为许多公司在与通路商签约时，都打着同样的如意算盘，认为自己可以在通路商所代理的对手公司产品销售额中分一杯羹，甚至认为自己可以取代对手产品线，让通路商将全部通路资源移转过来，但事实上，这样的如意算盘打得虽响，但可惜却是错得一塌糊涂，完全就是被自己一厢情愿的假设情境给骗了。

　　想想看，通路商之所以能将既有代理产品线做到1亿美元的年销售额，代表市场价值链已有相当稳定的基础，不是随便什么人进来就能撬得动的，竞争对手也当然不会是省油的灯，看到有人想来挖墙角、分一杯羹，自然也会用很多方法来抵制抗衡，就像是上述那位朋友遭遇的情况一样，竞争对手一口气将通路家数砍到只剩几家，绑住这几家通路商的心，更狠一点的，甚至还会塞一堆货到通路商，让新进供货商完全无用武之地。而更惨的是，许多产品公司自以为机关算尽、聪明绝顶，但却没想到，通路商之所以与你签约，只是为了要拿你的产品当成与其他产品公司的谈判筹码而已。

　　所以，以挖竞争对手墙角当作选择通路商的策略，看似是削弱对方实力、助长我方声势的聪明作法，但事实上，却可能是另一个陷入「假设」迷思的陷阱。

　　当一切价值到位、也找到了通路商，许多公司多会认为：「就算不能立刻大发利市，但总应该是个幸福快乐的开端吧！」，因为该做的都做了，再怎么样也不至于太差吧！

　　事实上，我必须很不客气的说，永远不要说：「因为如何如何，所以应该如何如何」，因为，开拓国际市场业务的过程中，这些「因为所以」都可能是让你陷入混乱的暗桩陷阱，因为，这些都是「假设」，距离真实世界的距离之遥远，可能超乎你的想象。

　　如果能抛掉先入为主的「假设」包袱，接下来，就得睁大眼睛、竖起耳朵、把所有雷达都打开，一步一步找到最适合的通路！