在选择切入国际市场的过程中，常常出现的状况是：当你由远方兴奋奔赴拥抱市场，却都要等到踢到铁板、吃到苦头，才发现，这个世界其实不如想象中美丽，这个市场并不是你的新天堂乐园。

　　正确选择适合公司长期发展的国际市场，绝对是1家公司跨出国际市场业务经营的第1步，而这第1步该怎么跨，就是关键。当可能的目标市场名单浮现，紧接着需要进一步厘清的重点就在于，这个市场究竟值不值得去做？要不要去做？公司是否有能力负担得起？

　　在每家公司目标名单上的市场，其实就像是许多不同的池塘，里面或许真的有很多鱼、更或许会有破记录的大鱼。

　　但是，如果你始终站在远处，你看到的就只是一个大池塘，如果光线好、视力佳，或许可以看到水里有许多游动的黑影，但你始终看不清楚池塘里有多少种鱼类？哪些鱼聚集在哪个角落？爱吃怎样的饵？

　　或许，你会问问曾经去钓过鱼的朋友，他也许会告诉你：「鱼很多，有3、4种鱼，有些爱吃饵、有些很狡猾」，但是这位朋友却可能没办法告诉你，原来该用红虫、该用虾子来当饵，早上可以钓什么鱼、晚上又能钓到怎样的鱼。

　　又或者，你对这个池塘里的一尾大鱼真的很有兴趣，但是，要钓这尾大鱼之前，你必须把所有的钓具都换掉，换成专钓大鱼的专业钓具，然后，还要花时间找到熟悉这种鱼类习性的钓鱼达人，告诉你该怎么下饵、怎么收线、怎么拉竿，之后，等到真正到了池塘边开始钓鱼，却可能得花上3天3夜的时间才能让这尾大鱼上钩。

　　如果是这样，你还想钓这尾大鱼吗？你负担得起汰换钓具的高额成本代价吗？你找得到真正的钓鱼达人帮助你吗？你愿意花3天3夜的时间耐心等待大鱼上钩吗？

　　这不是一个心理测验，而是关乎许多公司在开发国际市场业务起步的思维模式。

　　「好的开始，就是成功的一半」这句话或许老套，但却是历经千锤百炼的至理名言，当公司选择切入一个市场时，第1步不但要谨慎，更要对此一市场有清楚完整的了解，不只是知道市场规模有多大、潜力有多惊人等正面因素，而更要清楚的是，市场究竟存在哪一些进入障碍。

　　简单的说，市场或许不分大小、不分好坏，但都有其一定的进入障碍，对有意进入此一市场的厂商而言，成功与失败的差别，或许就在于是否有能力克服、解决、负担这些进入障碍；而透过评估衡量，公司找到的市场或许不是外人眼中最好的市场，但绝对可能是这家公司最有把握成功的市场。

　　由于因特网的普及，信息较以往容易取得，在全球化的浪潮下，或许有人会以为世界已经是平的。但是，近几年来获得全球高度注意的多个新兴国家市场，却是普遍都有信息不透明、或是信息取得不易的问题，而在这样的情况下，也让许多人担心诸如倒帐等风险而裹足不前，信息不透明等问题，就成为此类新兴市场的进入障碍。

　　事实上，每一个市场都存在着其特有的进入障碍，这些进入障碍可能来自于当地市场生态，也可能来自于政府法令管制，更可能来自于竞争对手的策略，当然也包括不同国家、不同地区的特有环境因素，例如地理幅员、交通运输、气候变化、语言种族、教育程度、宗教信仰、通讯网络建设完备与否等，而这些呈现多元面向的进入障碍或许高低程度不一，但却都是进入市场的厂商必须面对克服的问题。

　　举例而言，过去几年，某些厂商因为在北美零售通路有相当出色的市场销售表现，取得高度市场占有率，就认为以北美主流市场品牌的气势与实力，想要切入新兴市场如印度等地，基本上应该是易如反掌。但就过去几年的状况来看，抱着这样想法的零售通路品牌厂商，其实都在印度等新兴市场踢到大铁板，因为当时印度信息通讯产品市场才刚起步，大部分是靠着专人到公司说明销售，根本就没有零售通路市场的环境，要以零售通路销售产品，简直是缘木求鱼。这是来自当地市场生态面的进入障碍，是既有环境的现实，而诸如消费习惯、消费需求、消费能力等问题，其实也都反映出当地市场生态特有的进入障碍。 

　　再举例来看，大陆市场对时尚精品的消费能力在近5年来大举扩张，诸如LV、Prada等顶级名牌无不看好消费能力惊人的大陆市场，但若把时间拉回到20年，拥有超过10亿人口的大陆市场，对LV、Prada等精品品牌而言，代表的绝不是惊人的精品消费力，而是庞大的生产劳动力。这就是消费能力的明显差别，20年前的大陆市场就有显著的消费能力进入障碍，但20年后的大陆市场，对精品业者而言，其所有面对的进入障碍，或许就变成来自于众多对手品牌的竞争压力。

　　而来自国家政府法令管制的进入障碍，更是厂商需要特别注意的，因为赔钱事小、触法事大，后续可能牵扯的问题就更让人头疼。以巴西为例，举世皆知巴西拥有全世界就最复杂难懂的税制，这让许多外来厂商为此头疼不已，甚至是可能因此望之却步，但就有厂商在巴西遇到的状况是，自己公司乖乖按规定缴税、循规蹈矩的做生意，但却有竞争对手以走私逃税的方式从迈阿密或巴拉圭输入产品，在免除税负成本之后自然会有更具竞争力的价格，让整体市场价格秩序大乱。

　　有些时候，进入障碍不只是单一层面的问题，以日本、南韩市场为例，都是全球信息科技应用相当先进的区域市场，照理说，应该会有相当蓬勃的信息科技产品商机蕴含其中。

　　但事实上，因为日本、南韩市场发展已相当成熟，其自有本土品牌厂商势力已相当壮盛、而外来品牌大厂竞争者更早已先后进驻卡位，整个市场早已挤满了大小品牌厂商，竞争压力之大不言可喻；竞争面压力或许举世皆有，但若再加上日本、南韩市场特殊的规格与高度要求本土化的产品销售型态，对许多新进厂商而言，却绝对是超高难度的进入障碍，试想，全产品线必须改换当地语言包装、设立当地技术支持服务中心、因应市场需求更改产品功能规格等需求同时出现，有多少厂商能够负担得起，又有能力做得到，这样的进入障碍之高，就不只单一层面的问题，而是整体性相互加乘的效应。

　　上述这些各式各样的进入障碍，其实都程度不一的出现在世界上的各个市场中。事实上，了解看清进入障碍，并不是要做出放弃这个市场的决定，而是要让厂商在先了解可能遭遇的进入障碍之后，做好自我评估的动作，确定这些市场上既有的进入障碍是不是有能力克服、有能力负担。如果评估的结果是肯定的，此一市场的进入障碍虽然存在，但公司本身有充分的能力准备好面对处理这些进入障碍，那么，这就是一个相对有把握可以成功的市场。

　　事实上，每一个市场的进入障碍都会因为产业生态、政府法令、竞争态势，客户消费习惯、或新通路型态等因素而出现变化。

　　举例而言，10年前在印度市场，印度对信息产品课征高达45%的成品进口关税，这对于许多有意进入印度市场的IT厂商就会形成高度的进入障碍，而为解决克服此一问题，于是有厂商选择在印度当地设组装厂，以避免被课征重关税；但近年来，原本的高关税却已从45%遂渐降至0%，市场进入障碍已大幅降低。但没了关税的进入障碍，随之而来的，却可能是让许多竞争者先后跨入市场的另一种进入障碍出现。

 

　　又如像无线局域网络设备，因为牵涉到无线通信频率管制问题，很多国家市场在几年前还属于需要申请使用执照的管制状态，只有大企业才以资格申请使用，中小企业几乎没有使用的机会，但随着各国政府电信管制法令逐步松绑开放，也使得无线网络应用环境逐渐成熟，近年来无线局域网络市场已是高度普及、百家争鸣的热烈竞争状态。 

　　价值链会随着市场环境的变化而改变，而公司所面对的市场进入障碍也是如此，因此，公司即使已确定所选择的市场、也已进入市场开始动作，但却仍然应该要随时检视市场进入障碍的变化，才能够跟上市场变化的节奏，进而确定公司自身始终保持在「Ready」的最佳状态，如此才能减少不必要的意外，进而把握市场出现的商机。 

　　在【心经】中有一段经文：「无无明，亦无无明尽，乃至无老死，亦无无老死尽」，在人生修行道路的过程中，引发贪嗔痴的无明与老死，就像是许多公司进入新市场中时需要先观照得见的进入障碍一样。总结来看，或许也可以这么说：「是障碍，无障碍，是谓障碍」，当你了解清楚了市场的进入障碍，并且评估确知自己能否负担承受之后，这些障碍或许就不再是障碍，而当你发现一个完全没有障碍的市场，或许，这才是你进入新市场最大的障碍。而许多人在面对新市场时，多认为要有朋友、要透过关系就能克服障碍，但若延续佛学中的思维模式，或许也可以这么说：「有关系，无关系，是谓关系」，就像是四处寻求成佛法门的修行人一样，找到了关系，找到了法门，就真能达到理想中的目的地吗？