经过了10多个小时的航程，飞机终于飞抵俄罗斯首都莫斯科的上空，这已是今年第3次拜访这个交通拥挤、快速发展的大都市。在被冠上「金砖四国」的名号之后，走过冷战颓败的俄罗斯，不但风华重现，更快速跃身为全球投资人眼中闪闪发亮的淘金地。

　　相隔半个地球以外的巴西，过去2年的经济景气就像是当地的天气一样，着实热到不行。2天前，和客户到巴西首都圣保罗著名的烤肉餐厅晚餐，一顿饭的价钱在过去1年涨了一倍，但整个餐厅却仍是座无虚席。

 

　　「金砖四国」是高盛投资银行(Goldman Sachs)在数年前喊响的名号，吸引了全球目光注意巴西(Brazil)、俄罗斯(Russia)、印度(India)、大陆(China)4大新兴市场的商机潜力，而近几年，金砖四国的经济成长表现，也的确没让外界失望。

　　而在金砖四国之后，墨西哥、土耳其、伊朗、埃及、越南、哈萨克等新兴市场，也成为分析师口中下一个具潜力的新兴市场，而近来更开始有分析师将眼光放到世界另一端的非洲大陆，认为应及早布局南非、肯亚、坦尚尼亚、 奈及利亚等市场。

　　随者经济高速的成长，这些市场虽然可能蕴含无限商机，但当地物价、薪资、交通、及旅馆价格却也是水涨船高，不但垫高进入市场的成本及费用，在磁吸效应的魔咒下，市场竞争也转趋激烈。

　　哪里有钱赚，就往哪里去，这是商场不变的定律。只是，放眼全球，面对拓展国际市场业务的多重选择题，许多公司经常必须选择决定切入的市场，但究竟该选择怎样的市场，却也是许多公司苦恼不已的问题。

　　市场越大，商机就越大吗？市场越小，竞争就越小吗？到底什么样的市场是大市场？而多小的市场，才算是小市场呢？世界如此之大，究竟何处才是充满奶与蜜的迦南美地？

　　「大市场好？还是小市场好？」，这应该是许多公司刚开始要跨入国际市场业务第1个问题。

　　在许多公司心目中的大市场定义，可能是地理幅员辽阔、人口数量众多、经济成长率持续攀升等因素，小市场的状况则可能相反。

　　就一般人眼中的大市场来看，可能是单一国家、也可能是单一区域性市场，例如美国、日本，或是整个欧洲市场，而这些被大部分公司定义为「大市场」的目标，其实都有一个共同点，就是进入障碍较高，竞争者较多。

　　就过去的经验来看，经营大市场通常都需要比较长的时间，就是要一直丢资源、要展现出对市场的长期承诺(Commitment)，让当地市场消费者与通路体系了解到：「你是玩真的！」，才能用时间换取空间，在当地市场逐步获得注意。

　　通常大市场中的经销通路商或是电信营运商，面对新进入市场的公司时，都会有一段观察期，主要就是要看你能够撑多久，在经营市场的过程中，会不会出纰漏、会不会捅漏子。所以，新进公司必须要证明自己的能力，不单是证明自有产品的能力，还要能证明你可以让通路伙伴赚到钱，而这样的过程必须用时间慢慢酝酿，在你证明自己的实力、证明自己很行之后，你就会发现，慢慢有人会主动找你谈，而不是靠你自己一家家去敲门找别人谈。

　　如果走到这个阶段，那就代表你已经在这个市场获得肯定、你的实力开始被重视，所以要好好掌握机会、并且筛选机会，因为这代表你开始可进入当地经销通路或电信业体系中卡位，而且是一卡到位子就很难再被踢出来。

　　经营此类大市场的过程，其实就有点像时下台湾热门的「星光大道」等选秀节目，你必须一关关证明自己的实力，而且是证明自己犯错、出问题的机率低于其他人，当你走到前10强，甚至是前5强时，你就是已经可以出合辑唱片的准明星，你所卡到的位子，绝对是第11名、或第6名的人所无法企及的。

　　可能会有人问，经营大市场的过程是如此，但小市场就不是吗？就不需要时间去耕耘，去证明实力吗？答案是，当然需要。也常常有人会问：「小公司是不是就该从小市场开始做？」。

　　从小市场先开始练兵、或者是从国内市场先开始经营，其实都是很多公司发展国际市场业务的起步方式，认为若能在先在小市场或国内市场成功，就能复制成功模式到大市场或是其他国际市场。

　　但是，我必须要说的是，不要以为这样的业务成功模式是可完全被复制的，因为每一个市场的消费习惯、产品需求、通路型态、政府管制、市场成熟度不尽相同，在多种不同变量交互影响下，直接套用复制业务模式并不见得完全可行。

　　所以，回到发展国际市场业务最根本的原点，就是要建立自有价值链体系的管理系统，也就是之前在【纵横集】文章中持续讨论的价值链(Value Chain)观念，这些才是真正灵活操作国际市场业务的Knowhow。

　　对想进入国际市场的公司而言，建立自有价值链体系绝对是不变的基本功，而不论是「大市场」或「小市场」，所需付出的心力其实相去不远，差别只在于进入障碍的高低，而这些进入障碍就是影响价值链管理难易度的变量。

　　当然，对一般资源有限的中小型公司而言，可能因为担心口袋不够深、实力不够强，而无法在大市场中深耕卡位。不过，中小型公司因为资源有限，在开拓国际市场业务时更必须注意风险管理，但风险高低与市场大小不见得绝对相关，中小型公司不论是选择大市场或是小市场，其实都应该要更专注聚焦(Focus)，先锁定被明确定义出区隔的市场、建立自有价值链系统，做好该做的事，就会有机会继续做下去，并且进一步做大。

　　不过，对于很多公司一直苦恼于「大市场好？还是小市场好？」的问题，我其实很好奇，这些公司真的清楚哪些是「大市场」，哪些又是「小市场」吗？

俄罗斯只有莫斯科？　巴西只看圣保罗？　

　　在「大市场」与「小市场」的选择题迷思中，很多时候会出现的状况是，远远看这个市场可能觉得很大，但等到亲身进去做之后，才发现并不如想象大。因为，当地市场可能需求还未成熟，或者是当地市场需求真的很大，但却早已有很多竞争者存在，甚至是已经处于寡头垄断的状况。举例来看，南韩市场、日本市场真的很大，但却早已是群雄割据的局面；而新兴的巴西、印度市场商机潜力可观，但却可能根本买不起你想卖的产品，或者是需求还未进化成熟。

　　所以，用地理范围、人口数量、经济成长率、甚至是投资银行发布的新兴潜力市场报告做为判断市场商机发展潜力的大小，其实仍会有盲点。

　　举例而言，俄罗斯市场有80%的销售来自莫斯科，很多人都以为只要做莫斯科就好了，所以，就有一群厂商全都挤在莫斯科市场杀价竞争、相互践踏，在这样的情况下，真的会有人在这个「大市场」中赚到钱吗？

　　事实上，如果深入了解可发现，其实不是所有的销售都一定要在莫斯科进行，之所以80%的交易在莫斯科发生，是因为大部分厂商重点都集中在莫斯科， 在俄罗斯其他地方没有销售及支持据点，当地小通路或客户买不到东西，想买产品就只能到莫斯科来。

　　很多人看市场，或许都会看最多人注意的单一市场，例如看俄罗斯就是看莫斯科，看巴西就一定是看圣保罗，但这样的想法与观点其实就是陷入了以管窥豹的迷思。

　　以某家台湾品牌大厂为例，他们在马来西亚就设了10多个点，其中当然包含马来西亚的吉隆坡，对这家公司而言，在竞争者云集的吉隆坡市场，当然是就倾全力与对手一拼高下，但同时，他们也在马来西亚其他地区布点、提供比别人更好的支持服务体系，但他们的竞争对手却没有想到那么多，一心只想到吉隆坡市场。

　　对这家台湾品牌公司而言，他们可以与其他对手在吉隆坡市场拼搏，投入大量的营销资源，虽然可能因此在吉隆坡赚不到钱，但是在马来西亚其他地区市场，因为在吉隆坡打响名号，再加上落实地方市场的通路支持服务体系，让他们在其他市场不但顺利攻城略地拿下高市占率，也在其他地方市场真正赚到钱。

　　在俄罗斯也是一样的状况，虽然所有竞争者眼中都只有看到当时市场销售占有率高达80%的莫斯科，但我们已发现，市场销售集中在莫斯科的原因，于是我们决定采取不一样的策略，把价值链延伸至莫斯科以外的其他城市，到了那里，我们发现这些市场几乎看不到其他的竞争者，因为大部分竞争者都已经挤在莫斯科杀得你死我活，但我们就是到这些地方去好好做，建立起我们的价值链体系，如经销通路、支持服务、维修中心等等。而以目前来看，我们在莫斯科的销售只占俄罗斯市场30~40%，其余销售量都是来自于莫斯科以外的市场贡献，而我们也在俄罗斯打下足以成为主流的市场占有率。以这样的眼光来看，俄罗斯就真正是一个大市场，但这个大市场，绝对不是外界眼中被窄化的莫斯科而已。

市场大小不重要　清楚定义区隔才是关键　

　　在看市场大小时，很多小市场你以为规模很小，但若能在这个市场取得主流地位的占有率，那么，对你而言，这个市场就是一个大市场。在一个所谓的「大市场」中，单一公司就算做得再大，也可能因为外在激烈的竞争，很难独占或取得压倒性的占有率，但在小市场中的状况就完全不同，因为市场竞争态势非常透明清楚，竞争对手也不多，单一公司就有可能据地称王，成为当地市场唯一独大的厂商。

　　所以，你究竟要选大市场？还是小市场？其中也牵涉到公司如何看待一个市场？如何去做切割区隔？

　　很重要的一个观念是，如果能在一个大国家或大区域市场中根据不同地域或客户层次切割定义出很多个市场，而又能在这些小市场中卡位取得高市占率，若能在这些小市场都占到第1名的位子，加起来就能在整个市场成为第1名，这就是乡村包围都市的策略。事实上，很多台湾厂商其实已经在应用这样乡村包围都市的策略，在很多特定单一市场有不错的市占率。

　　所以，当许多公司还在为「大市场好？还是小市场好？」的问题大伤脑筋时，其实或许应该静心想想：大池塘里的鱼虽然比较多，但来捞鱼、钓鱼的人也多，你真的就能抓到比较多的鱼吗？小池塘虽然小，但鱼真的有比较好钓、好捞吗？

　　或许，重点不在于池塘的大小，而在于你到底有没搞清楚这池塘里的鱼，究竟是什么鱼？喜欢吃怎样的饵？该用怎样的钓法？该怎么抛饵？