在一次与几个老友相聚的场合里，有一阵子没见, 大家格外热络，在酒酣耳热之际，天南地北的聊开了。

　　我们这群认识多年的朋友，其中有好几位在不同公司独当一面负责国际市场业务，彼此之间常开玩笑，最常见面的地点是在机场的候机楼，要不然就是在报纸上读到对方在海外市场开疆辟土的故事，都是一付威风八面的样子。

　　但聊着聊着，有个在台湾上市公司任职的朋友把杯子一放，说：「做业务真难啊！」。

　　他长叹一声：「我们有一些不错的通路商伙伴持续在合作，虽然没有立即性的爆发性成长，但业绩都是持续在跑；但怎知，那天我风尘仆仆的回来台湾开会，坐镇在台湾总部的大老板，劈头就给我来了一句：『最近公司股价跌得很惨，就是因为我们海外市场的业绩不如预期！』，接着直接下令，要我回去就立刻push通路商多进点货，下个月一定要把业绩冲高。」。当下，这位为公司在海外市场第一线打拼的朋友当场傻眼，心里冒出了一个又一个的问号，「这不就是塞货吗？」、「通路商不是我们真正的客户吧？」、「这样做对公司长远业绩及市场开发有什么意义呢？」。

　　而一个在外商公司任职高阶主管的朋友也跟着叹气，他说：「我的状况也比你好不到哪去，我们美国总部的老板从没来过台湾，也搞不清楚台湾市场的状况，但却总是质疑我产品卖不好、工作不认真，但当我向他报告，台湾市场应用环境还不成熟、此类产品还没有实际需求时，这位老板却告诉我：『不可能，这个产品在美国热卖，没理由在台湾卖得不好』，让我不知道该怎么让他了解，未来台湾当然可能会像美国一样出现需求，但却也不是立刻就会大卖，而是需要时间慢慢深耕培养，因为，他根本不了解台湾市场，当然不能理解产品卖不动的原因。」

　　另一位朋友听完，冷笑一声说：「我比你更惨，我们公司平均一周要求召开3次业务检讨(Review)会议，从总部直属主管、亚太产品主管、当地市场业务负责人、从上到下，一层接着一层的检讨下来，光是准备会议数据，就得花上大把时间，我们不是为了做生意而辛苦，而是为了『开会』而疲于奔命；因为要开这么多的检讨会议，第一线业务人员，根本没时间去了解客户到底要什么，通路商伙伴到底需要我们怎样的支持，更别说掌握整体市场的动态了，因为，我们80%的心力都被拿来『检讨』，但这些检讨会议，其实也没检讨出什么结果，只是大家比较投影片做得好不好的例行公事，只剩下想破头讲一些老板喜欢听的业务报告。」

　　上述的这些状况，很多人应该都不陌生，因为，这是在现实生活中，很多公司在开拓国际市场业务时会出现的状况，不论是被要求灌货冲业绩、卖不动产品被骂到臭头、还是一天到晚被要求开会检讨等等情节，其实在很多公司都时常上演。

　　也许有人会问，这些公司的老板或是总部主管，真的不知道问题出在哪里吗？真的不知道时间该花在哪里吗？真的不知道谁是真正的客户吗？真的不知道该怎么做才会有更好的业绩吗？又或者是，他们根本是假装不知道这些问题的答案？

　　事实上，这些问题的关键都出在于公司的心态与文化上。

　　在经营国际市场业务时，公司决策形成的过程，是由内部(Internal)由上往下形成的决策，抑或是从外部(External)汇集信息之后才做出的决策，将会决定1家公司经营国际市场业务模式。

　　在先前的【纵横集】文章中提到，要看清掌握自身价值链的全貌，随时检视观察自身价值链是否出现漏洞，在经营国际市场业务的过程中，才能实时补上价值链的漏洞、理顺价值链，而才能进一步让国际市场业务的运作更为顺畅。

　　而「倾听」，就是了解市场实际状况，进而掌握价值链全貌、发现漏洞的第一步。很多人都知道要倾听市场的声音，了解客户的需求，但是，在实际公司运作的过程中，却常常忘记倾听的重要性，或是漏失倾听了解某一个价值链环节的声音。但是，在国际市场业务开拓的过程中，其实必须要从后方逐步向前，倾听前方的意见，因为身在越靠近市场的前线，越能真实的反映出市场的实况，也才能提供最正确的客户意见。

　　对OEM厂商而， 品牌公司是其客户，对品牌公司而言，公司总部应该把海外子公司或分公司当成客户，分公司把经销商当成客户，经销商把分销商当成客户，分销商把终端用户当成客户，在这环环相扣的过程中，可以透过倾听得到各个环节反映的信息，进而了解每个环节的运作状况，而最终的目的，就是要透过这些的信息的取得理顺价值链的运作。

　　事实上，对所有公司而言，只有终端客户才是真正的客户，产品必须卖到终端客户手中，才算是真正的完成价值链的流程，而价值链中的分公司、经销商、分销商，品牌公司一方面要了解他们的需要，提供更好的支持，把他们当成像客户一样的倾听， 但另一方面，他们却也是品牌公司在价值链中的环节伙伴，必须让他们能够运作顺利，从各种支持行动中了解各环节的需求，进而籍由促销活动，教育训练，技术支持等来弥补不足，才能够为公司将产品卖到终端用户手中。 

　　在先前所提到的例子中，美国总部主管总是会质疑分公司主管是不是没有用心，所以才会卖不好产品，但却没有真的了解，这个市场究竟有没有这样的产品需求？究竟是不是有能力买得起这样的产品？是总部主管比较了解市场，还是分公司主管比较了解市场呢？ 总部以『美国热卖』为理由，而认为其他市场也得一样卖得好的要求，却忘了倾听真正来自市场的声音，因为，每个市场的状况都不同，需求当然也会有所不同。

 

　　而有些公司在经营国际市场业务时，有时会认为分公司或代理经销商提出的年度销售目标太低，例如总公司希望至少一年要做5,000万美元的生意，但当地分公司或代理商提出来的目标却只有3,000万美元，许多公司总部主管就会怀疑分公司或代理商是不是偷懒，或者是不是不认真经营公司的产品线。但就我的经验来看，应该先了解他们提出预算目标的理由与基础，倾听他们对市场的看法，然后才能更进一步判断这样的目标是否合理。毕竟，最靠近市场的人是分公司或代理商，而不是由远在千里之外的公司总部人员。

　　也许有人会说，台湾公司其实早就学会「倾听」客户需求这件事，否则，过去20、30年来，台湾公司怎能够把全球一线大厂客户都服务的妥妥贴贴的。事实上，就专业代工制造的领域而言，真的已经有许多台湾公司做得很好。但值得注意的是，这些以代工制造为主的公司，他们面对的客户常常就是单一特定的大厂客户，所以，只要集中精神好好听清楚这个大客户的意见，就能完美的达成目标。

　　但在国际市场业务的范畴中，台湾公司却可能要同时面对多个不同地区、不同型态的客户及协销伙伴，包括代理、经销、分销、系统整合、电信业者等等，在这样的情况下，难度自然相对较高，就有可能让公司忘记、或者是漏失倾听来自市场最前线的声音，使得公司决策出现错~的判断。

　　所以，倾听市场的声音，绝不只是听单一客户、或单一管道的声音，而是要从价值链由上往下、由后往前的了解来自市场最前线的需求与实况。很多公司不是不知道「倾听」的重要性，但却因为许多公司既有的心态与文化，而忽略了「倾听」不只是「听」而已，而是一种心态与文化，因为真正有价值的「倾听」会出现在对客户的尊重、对伙伴的认同、以及对市场的谦卑上，若能这样倾听来自市场真正的声音，公司也才能找到真正客户对产品及服务的需求。

　　以今日市场情势的变化速度来看，一夕之间风云变色的可能性的确存在，所以，公司业务决策机制必须要更有效率，但如果身处市场最前线的业务人员，必须事事请示总部高层主转，这样的决策体制会有效率吗？

　　试想，巴西分公司的业务因为遭遇竞争者，面对经销商客户要求降价，是能够即做出决定？还是要层层上报、交给台湾总部再做决定呢？又或者是，当身在俄罗斯的业务人员好不容易与当地最大的经销通路商建立关系，就在决定要签约的关键时刻，却迟迟等不到台湾总部的回音，这会有利于后续的经销通路关系建立吗？又如印度通路反应价格不具竞争，你是去更进一步了解全貌，尊重通路的反应，还是直接认为又是印度人好杀价的技俩而不予理会？

　　就像在文章一开头提到的故事，那位一周要与总部主管开3次业务检讨会议的朋友，其实就经历了无法被充份授权的痛苦，身为市场最前线的业务负责人，应该是最了解市场状况的人，但许多与实时性业务息息相关的决策，却必须要回报给总部做决定，这样的决策模式，是在内部由上往下的营运模式，并无法完整反映市场信息与实际的需求。

　　事实上，品牌公司身处市场第一线的分公司业务人员当然应该将市场动向，竞争情形及客户需求回报给总部了解，但在另一方面，总部也必须充分授权，让市场最前线的业务人员有更大的弹性空间，反应多变的市场变化，去支持通路做对的决策。公司前方人员及各层通路都应把80%时间及精力用在了解市场及客户上面，用对的产品、对的价格，选择在对的时间，直接打(HIT)到对的客户。？

　　要达到如此成果，授权绝对是最重要的关键之一，若没有授权，其实就不能真正落实尊重当地市场的声音，就失去了倾听、信息交流的意义，而价值链也可能从市场第一线的环节开始就出现问题。就如先前所提到的倾听市场需求的重要性，要先倾听才能了解，了解之后才能真正信任，而有了信任当基础，自然就能够放心授权。

　　古有明言：「将在外，君命有所不受」，【宋史】岳飞列传中描述岳飞被十二道金牌紧急召回的情景：「一日奉十二金字牌，飞愤惋泣下，东向再拜曰：『十年之力，废于一旦』」。总结来看，为什么要授权？授权有多重要？答案其实已很清楚。