中国的基金行业跨过了10年，随着基金行业的产品从封闭式走到开放式再走到创新封闭，从中资走到合资，从阳春白雪走到草根，从证券股东走到银行股东，自98年3月入职到博时公司，我亲历了基金行业发展的全过程。从基金黑幕后基金投资模式转变；封闭式基金管理费从2.5%降低到1.5%，再转为开放式为主后，基金公司的财务状况的变化；基金销售中托管银行求基金公司，到基金公司求银行代销，到基金公司不得不走向银行网点，协助银行客户经理的草根营销；基金销售的两轮火爆与低迷，又再次走到市场恢复的客户情绪变动的状态。在亲历这些变化的同时，作为从2001年开始学习、负责基金的市场营销业务的业务者、管理者，我还身在其中，直接参与着许多变化，随行业成长而成长。

对基金公司影响大的应该是产品从封闭走到开放。在只有封闭基金时期，基金公司以50人左右的人数，获取着过亿的收入而基本没有营销成本。开放式基金让基金公司的成本、利润发生了巨大的变化，从一个每个公司都赢利良好的行业转为了初创者步步艰难的行业。

对行业的销售影响巨大的应当是银行系基金公司的开启。如果银行将下属基金子公司的各项业务规模作为重要的对分行的考核指标的话，银行系基金公司占据银行中基金销售、保有的半壁江山应当只是迟早的事情，渠道销售的竞争将愈发白热化。

对基金的市场营销方式影响大的应当是合资基金公司的营销运作。他们在市场推广方面，深入、低成本、生活化、草根化、直接化的对客户进行营销的模式，必将改变整个行业将来的市场营销的运行。

2009年的基金行业酝酿着变化。

对超过200亿规模的公司而言，2009年意味着新市场的争夺：年金、QDII、专户、一对多，每一项业务都意味着新的投研业务流程、新的产品开发流程、新的客户范围、及对内部管理整合的更高要求。跑出去圈地是难以抑制的冲动，如何在新业务需求与老业务维护中优化配置稀缺的人力资源，恐怕是每个公司都面临的挑战。

对小于200亿的公司，在已有的业务中精耕细作，在银行系与大公司的挤压下寻求发展是重要的问题。渠道越来越贵，大公司的庞大规模、大量的广告投入、丰富的产品、均衡的业绩所构成的品牌优势越发显著，一线城市被大公司以品牌优势与营销投入完全占据，对二线、三线城市的开发成为中小公司的工作重点，靠渠道人员的吃苦耐劳的草根式开垦抢出一片市场。但是这并不能解决他们需要比大公司更快速的发展的问题，规模差距、产品创新的差距、对客户的品牌差距、对渠道的整体影响力的差距随着时间的推移在增加而不是在减少。是否能从中突围？如何从中突围？是每个公司都在应对着的难题。

我就在这样一个时刻来到了位于行业尾部、正在重生的公司，负责最具挑战的业务——市场营销，在同行大规模的广告投放、众多的营销人员、深度的渠道关系、广泛的客户基础、深入人心的品牌竞争中，准备突出重围——重生。

重生的第一步首先是做好必须的基础，解决生存。

包括：建立销售服务队伍，在激烈的竞争市场中再抢出一些份额；组织公司品牌挖掘，传播，让摩根士丹利华鑫为人所知、为人所盼、为人所赞；建立相关IT系统，使内部管理与客户沟通服务有系统工具；策划组织产品营销活动，使我们与客户的关系能够转化为实际的产品体验与客户收益；做好客户的服务，使与客户的关系在互动中持续并且加深；提升业务标准与管理水平，不断提高效率与效果；在帮助客户实现梦想的过程中，使公司走出生存线，走进发展区。

重生的过程将是艰难的。要在短时间内做到、做好，在竞争激烈的市场中有超出的表现，除了努力之外还需要有一丝运气成分。能够控制的，唯有认真做下去，其余就待看结果如何了。重生的过程一定要有创新，如何让公司的市场营销突出重围，与众不同，在销售结构方面，还是营销策划方面，还是持续服务方面，似乎有诸多可以尝试的地方，需要学习、研究与探索，只能边走边试边调整了。

做了10多年的基金，对投资的理解却不是投资信徒的，而相信的是市场唯一确定的就是它的不确定性。作为个人投资者，投资中的信息收集、处理与决策中的非理性成分与情绪成分远远大于理性分析成分，既便是懂得投资道理，在实际操作中也很难做到。做了3年基金投资心理研究之后，我更相信的是面对不确定的市场，最重要的理性是首先学习非理性与情绪的影响，然后才能分别出哪些信息只是为了满足自己感性的投资需求，哪些东西才是真正对自己投资有意义的，否则很容易走到短期投资、各种偏差中去。

在不确定的市场中，服务于只有部分理性的投资人，是对人性的极大考验。迎合客户还是引导客户，为其短期需求服务还是满足其长期的利益的要求，其中的平衡并不容易做到，但还是要继续尝试着做下去，希望能够越做越好。