评论：苏宁逆势下跌也许和这个业绩交流会有关系。看看赵令欢2012年8月相关采访内容，似乎一切尽在意料之中。

　财新记者：2011年6月与苏宁签约时，一些公募基金已经意识到苏宁利润下滑而陆续退出，弘毅是否对苏宁利润拐点预估不充分？

　　赵令欢：我们对苏宁的利润有充分考虑，我们进入当然知道他们要做电商，我们甚至鼓励苏宁大幅、大力度甚至不惜几个季度报亏，来告诉大家这事已定，就是转型必转，转型必成。

　　硝烟战火过后，谁还站着？谁转型的成功率最大？我认为苏宁会是站着的。不是利润拐点，而是重新创造利润点，重新创造盈利模式。

　　线上线下的模式不是简单说说，需要人流、物流、信息流、金融流，这些不赚钱的东西苏宁已经做了。别的电商已经证明这些是可以钱化（意指可估值、可货币化——编者注）的，那无非是什么时候钱化，钱化后值多少钱？这是我们该做的，我们是研究商业模式的。　　

　　财新记者：如何看待转型的风险？

　　赵令欢：转型风险很大。零售就是零售，新技术让零售有更好的体验，便宜、便捷、安全、服务。很多电商在做这个试验。张近东一边赚零售的钱，一边看这边的试验，计算着每一步该怎么走，这个我们看得很清楚。

　　转型有风险，建立更有风险。现在电商拼命融资，主要是处在早期的业务模式证明阶段——证明这个阶段的模式是对的，有足够的人和足够的钱来做事，然后证明下个阶段，再有足够的钱来做事，亚马逊就是这么过来的。张近东的好处是没有这个压力，别人融资才做的事情他已经做完了，到底适合不适合你们自己去看。

　　当然也有如何处理既得利益的问题，线下销售的人不愿意丢饭碗，这就看张近东是否真把电商当回事，看他的控制力与执行力。你们去看。很快会有一件事证明这不是问题。　

招商证券

事件:2013年4月23日苏宁云商在公司举行了2013年投资者业绩交流会,孙为民、任峻、李斌等高管出席会议并与投资者进行了深入交流,以下是本次交流会的纪要。

　　2009年起苏宁提出转型变革,近几年公司一直在探索,今年公司对苏宁模式转型进行了定论,提出了云商模式,云商模式概况为三句话:第一、要全面转型互联网的零售,不仅仅是实体店加虚拟店模式,而是要实现互联网模式的转型。第二、打造一个基于企业自身实力的互联网服务商。第三、基于数据、信息的资源和平台,构建大数据时代的管理。打破企业内部的信息化管理,基于互联网的开放系统,把商品销售情况、库存信息、服务信息向消费者开放。云的概念是基于资源的共享,开放协同。

    新的苏宁有两个特点:一是打造内外开放一体化的组织。
　　二是充分体系出专业一体化的协同,重点是商品和线上线下平台的打造。公司下半年的举措:一、线上线下的融合,让消费者体会到真正的融合。二、苏宁线上平台是基于开放平台的模式去运作,苏宁下半年会免费开放平台,推进开放平台的推广和实施。

　　Q:线上线下同价的策略是否已经成熟?对公司盈利的影响?

　　A:本次提出线上线下同价与以前不同,以前主要为了短期的促销和竞争。当前苏宁提出云商模式,发展方向已经非常清楚,必须获得消费者和供应商的认同,是基于长期考虑而提出的同价政策。苏宁以前的商业模式已经不能引领行业发展趋势,价格双轨制模式违背了商品价值,也违背了供应链规则,基于新的互联网模式下,苏宁需要建立新的市场规则。苏宁的同价是基于供应商合理定价,会形成大量商品透明化的定价,不会有太高的毛利。需要对供应链的优化、对客户的研究,可能20%的商品是公司80%利润来源,保证公司商品在整个市场竞争中是相对合理的,可能并不一定是最低的,苏宁通过这样一种模式,实体门店的销售还是能够保持一定的增长,进一步优化品类及购物流程。

　　Q:实体店如何跨品类的经营?

　　A:超电器化经营由来已久,在未来的5年,公司超电器化的主战场肯定还是在互联网上,在实体门店上,跨品类经营还是有一定的逻辑,首先苏宁作为电器的专业店,电器还是作为最主要的商品,第一是关联商品的延伸,如配件、耗材,第二把电器和其它进行捆绑,如餐饮、娱乐,增加客流。第三种是公司收购的红孩子后,如母婴、化妆品在实体店销售。把家电、家居、家用、家饰等商品品类作为生活广场的平台去打造。再往上就是苏宁广场的业态,既有苏宁自营门店,也有其他的门店,通过与消费者多方面进行互动。

　　Q:苏宁云商模式提出的背景?

　　A:09年就已经提出,从上市公司运营的角度来看,投资者预期的管理是经营的一方面。哀兵必胜,把预期的利润降低是我们的策略,公司现在需要制定新的行业标准和模式。

　　Q:如何通过互联网模式渗透到三四线城市?苏宁如何进行同价及盈利的平衡?

　　A:核心在于产品和价格受到制约,在一二线城市还是提出线上线下同价,三四线城市需要进一步体现出苏宁的规模优势。在苏宁不进入的区域,通过发展合作伙伴。第一、是同价格、同促销、同运营。第二、开放平台的引入,丰富SKU。第三,对实体店的调整、关闭、升级,把一部分社区店进行关闭,上半年关闭200家左右,关店可以带来供应商成本的下降及苏宁效率提升。升级可以展示销售服务一体化,专业化。

    苏宁的盈利模式主要体现在两个方面:第一、通过数据化的研究,强化自营能力。第二、流量变现。抓住客户是盈利的基矗销售需要要保持30以上的增长。随着规模的增长,费用率可以压缩到12点左右,毛利率应该要到15%-16%,去掉5个点,今年苏宁毛利率应该有11个点,总体来看今年公司有可能接受业绩做到持平或者略微下滑甚至亏损。

　　Q:线上线下同价是否存在左右手互博的难题?

　　A:去年的同价是基于促销,今年是基于消费者需求,去年是一种尝试,是一种短期行为,今年的同价做了很多准备,零售商的本质是对商品理解的能力,对产销控制的能力,服务的能力。去年价格战期间,易购的流量出现大增,电子商务不能解决最后一公里面对消费者的问题,实体店不能解决商品多样化的问题,不能解决24小时购物的问题,把这两点打通,在任何一个时间点都能满足消费者需求。

　　Q:上游企业集中度提升,对我们的冲击是否会持续?三四级城市实体门店同店增长数据较差的原因?去年815之后在SKU数量、页面布局等没有发生变化的原因?

　　A:现阶段来讲,苏宁在行业中的毛利率是比较高的,而且预期毛利率是往上走的,公司店面数量要增加,店面密度要减少,需要提高平销。三四线城市不好的根本原因在于公司能力还没有完全下去,如消费者认知,团队经营能力,物流配送等,另外还有供应商制约的问题,三四线产品型号、样式不够丰富,当然核心还是在于公司经营能力的问题,公司需要探讨适合二三线市场的管理及运营。11年提出3500家店的目标没有变。

　　但开店结构需要发生变化,需要减少一部分社区店和乡镇店,要增加展示店和体验店的数量。关于SKU等问题是因为公司一直在探索思考发展模式,这些都是细节问题,开放平台后,供应商可以不用苏宁的物流,但必须服从苏宁的管理,一季度易购流量虽然在下降,但转化率在提升,主要提高有质量客户的吸引。

　　Q:如果我们的销售超过30%,业绩亏损超过10个亿,甚至15个亿,我们的战略是否会继续?

　　A:合理的市场定价机制,拉长时间来看,苏宁不可能长时间的亏损,只可能是阶段性的。既然是阶段性的,10和20只是一个数字问题。

　　Q:目前线上的费用在10%左右,是否进行过测算,哪些是可变动的,哪些是不变的?

　　A:很多方面还未成形,只能是相对的,人员和研发可能是固定的,广告费用去年4个亿,今年5个亿左右,这些都是固定的,物流费用是可变动的,我们去年的融资重点投向了物流,目前来看,同行在物流上大规模投入的并不多,物流的目标在2015年肯定是要实现的。

　　Q:线上定价既然不是最低价格如何最优化?

　　A:线上的价格是联动的,结合竞争对手的定价,外部竞争的调价机制是行业和供应商的问题。产品分为不同的类型,有低价一定跟,我们有自身的定价规则,把竞争型的商品进行区分,敏感的型号一定是最低,没有任何余地。

　　Q:今年线上的销售目标是否会大幅调整?

　　A:销售目标不是问题,只要能够贯彻云商服务的理念,销售大幅提升是必然的。

　　Q:对营业员的考核?红孩子系统与公司IT、信息体系的融合情况如何?

　　A:对营业员的考核分三种方式,第一是下单之后会有提成,第二种是代理下单,也会有提成,第三种是一定辐射范围内的门店,也会算到该门店营业员的业绩,激励员工发展本地客户。红孩子所有的系统都已经跟苏宁实现对接,物流全部是苏宁第三方托管。

　　Q:今年开店目标?线上毛利率水平?一季度同店增长水平?

　　A:关闭大型城市的社区店,乡镇店等,关闭200多家。开店需要按照公司发展规划,包括店面的升级,没有明确数据,100多家店应该没有问题。线上毛利率只有5个点左右。1-3月份同店在10个点左右。4月份表现略低一点。