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(2011-03-11 22:22:18)
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杂谈生产经营容情成一种问题 |
分类： 媒体报道 |
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日本之行带来的转变 李坤１９９５年刚从天津船舶工业公司调到中钢海洋工程服务有限公司时，公司以前几乎只经营过对外贸易，虽然也为日本做过一些船用舾装件的生产加工，不过很不成规模。当时他们组建起来的ＣＴＮ工厂，厂房、设备还是向其他地方租赁的，全厂一共才十几个人，只投资了５０万元人民币。不过他们始终相信自己的市场定位是准确的，就怀着坚定的信心一步步从无到有、从小做大。１９９９年时，他们又成立了天津豪钢工程有限公司。到现在ＣＴＮ的规模已经过亿，在滨海新区拥有多处分厂，成为国内乃至国际市场上极具竞争实力的钢制品加工企业。 实现这样的跨越式发展，其中的艰辛与拼搏并不是可以用语言来描述清楚的。李坤自己谈起来更是轻描淡写，不过这其中倒是有些事情让他记忆深刻。他认为ＣＴＮ发展过程中对自己影响最大的一次经历就是在１９９７年初，公司派他到日本合资方的三重县津事业所去学习管理。当时ＣＴＮ工厂已经有所发展，但生产的产品质量经常无法让日方满意。李坤也不明白其中的原因，因为他自己也认为他和同事们做得够好、够投入了，可为什么日方总不满意呢？是他们故意挑剔？还是自己这边真的达不到对方的要求？李坤就是带着这样的疑问，带着要搞清楚中国发展与日本存在差距的根源所在的目标，踏上了他的日本之旅。就这样，虽然那次他只在日本呆了短短的一个半月，不过他在学习管理之余，细心观察日本生活的方方面面，不放过每一次进行思考、得到启示的机会。他发现，日本的发达是源于对人素质的提高，对人行为的管理。他举了生活中一个简单的例子：日本的盲人，在路上行走时和正常人几乎是没有区别的，有时甚至比正常人还顺畅。这是因为日本道路上的盲道建设得很齐全，而且人们都很自觉的不会占用盲道，盲人可以自己顺着盲道上车或走到各种地方。在过马路时，盲人看不到红绿灯，不过红绿灯的灯柱上有一个按钮，盲人要通过时只要按一下，他前进的方向就会亮起绿灯，所有的汽车也会停下来等盲人通过。李坤明白了，在这时体现出的一方面是日本人的公共道德素质，另一方面是日本健全的社会管理机制。一个社会也好，一个大企业也好，都好像一部设计精良的机器，既要保证每一个零件的完整正常，还要有一个合理的运转模式，才能确保机器以最高的效率运转起来。此时，李坤明白了企业发展的关键所在——要实现自身生产经营观念的转变，加强对人的管理和培养。 在日本的学习给李坤的管理工作带来了启示 人力就是资源 李坤是这样想的，也是这么做的。回国后，他与领导班子进行了沟通，最终做出了一个重大的调整——改向包工队提供生产项目为吸纳农民工为正式职工，把企业员工固定下来。这样一来，工人们的心稳定了下来，不用再担心吃了上顿没下顿，不用再分心到处找活干，有了企业上的各种保险，生产的积极性也大为提升。此外，这也是李坤他们要进行员工管理及培养的前提基础，只有保证了企业人员的长期稳定，才能真正实现对生产态度的转变、生产效率的提高。 其实这样的道理不难理解，但当时同行业里像ＣＴＮ这样做的企业很少。因为从某种意义上来讲，使用正式职工意味着成本的提高，各种保险的交纳对企业来讲是个不小的负担，而且要冒着承担生产事故的责任风险。但李坤他们并不是这样看问题的：“一个企业的生存发展就是要面临着各式各样的风险，这是非常正常的。风险不会因为你怕就不来，也不是你想躲就能躲得开的。而且，我们不认为使用正式员工是一种风险。不能把人看成成本，而要把他们看成资源。”李坤的观点就是事在人为，担心事故的风险，就加强安全管理杜绝事故，风险也就无从谈起了。将负担看成一种投资，提高了员工的素质，在生产效率、产品质量上就会得到丰厚的回报。就在ＣＴＮ做出这样调整短短半年时间后，他们的产品质量就实现了飞跃，完全达到了日方的各项技术要求，经营观念转变的效果可谓立竿见影。 ＣＴＮ对人才资源的开发，当然不只是吸纳农民工进厂这么简单，他们同样重视对中、高层管理人才的培养。现在培养人才、留住人才是整个滨海新区乃至全国发展所面临的课题。对优秀人才的争夺，在滨海新区更显得尤为激烈，李坤也经常面对手下提出辞职跳槽的情况。这时，他不会急于驳回对方的要求，而是会和对方用心交流，告诉他这样做的得失利害，让对方看到无形的机会成本的损失。往往在这种沟通之后，手下会发现长远的利益，也就收回自己的想法，安心地继续在ＣＴＮ工作了。当然，也有的人已经想得很清楚了，还是选择离开。李坤也会很爽快地放行，他知道，人才如果能够到一个新的环境中体现更大的价值，对整个社会是一种财富。 重视人才，打造一个过硬的团队 定制管理 刚柔并济 ＣＴＮ是以加工生产钢制品为主的企业，李坤也就理所当然地一天到晚和钢铁打交道了。钢，给一般人的感觉是鲜明而单调的：坚硬、冰冷、无情。记者很好奇李坤这样的人对钢铁有没有什么不一样的认识，谁知比起他生产的钢铁，他似乎还是更关心他领导的人：“钢铁自然就是生硬冰凉的，不过生产钢铁制品的人却是有血有肉的。我们对待钢铁可以以硬碰硬，按照我们的意愿锤打、锻造它们；可对生产钢铁制品的人，我们就得选择更适宜的方式了，有时，就得以柔克刚。” 想要提高员工的素质，转变生产管理的观念，固定生产队伍还只是第一步。李坤明白，更重要的是要在企业中制定出合理有效的各项制度，让生产者有所遵循，让管理者有所借助。制度制定的关键就四个字——以人为本，但做起来却并不简单。李坤知道中国人和日本人不同，从日本学来的管理经验不能照搬到中国的企业中来，要根据中国工人的实际情况制定出更合理的体制。李坤告诉记者，一个好的体制不是从制定者的自身需求出发，要求别人都变成符合体制要求的模样；而是应该从被管理方的人性出发，真正符合他们的性格特点，能够让他们信服并乐于执行。而有了这样的制度，它就要像真正的钢铁一样牢不可破。只有这样，才能保证企业的正常有序运转。 谈到管理，李坤认为刚与柔缺一不可。用他自己的话说：“在订制度的时候，我宁愿把人想得坏一点，把制度订得严一点。但到了执行的时候，我又是个心软的人。”他告诉记者，制定严格的制度是为了约束大家不要犯错误，但如果有人不小心犯了错误，又要学会法外容情，不能生硬地处理，影响员工工作的积极性。 以人性的柔来管理钢铁的团队 事业与个人 责任与牺牲 和许许多多事业有成的人一样，李坤的工作非常忙。除了春节，他几乎没有假日。他也想过等什么时候公司的发展比较稳定了，他就找机会好好休息一下。不过责任心太强的人，眼中永远有做不完的事，企业的快速发展在为李坤带来欣喜的同时，也带走了他的休息时间。好在他烟酒不沾，身体健康有一定的保障。烟他是从来没抽过，酒是十几年前戒掉的。谈起戒酒的原因，对健康的保护自然是一个因素，不过更主要的是李坤知道自己的应酬太多，如果喝酒就总是没有好的状态，无法全力投入工作了。 李坤的家乡在辽宁，他生在一个偏僻的小村子里，这也就是为什么他对待工人们总是“心太软”，因为他长大的环境让他深知人生存的艰辛。李坤每两年春节才带妻子孩子回家一次，看望父母兄弟。他也曾试着把父母接到滨海来居住，老人们第一次“试住”一个月，回去了。第二次住了三个月，又回去了——两位淳朴的东北老人，没有农活可做的城市生活，他们适应不了。李坤也只好顺从老人的意思，待下一个春节再回去看望他们了。 最擅长的运动：武术
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