20年跨越发展

　　《经济周刊》：作为天津经济技术开发区注册的第一家外商合资企业，您认为最初选择投资在开发区的初衷是什么？

　　李坤：我觉得是区位优势。我们工厂坐落在滨海新区的塘沽海洋高新技术开发区，毗邻北京、依托港口，类似于日本的横滨和韩国的釜山，区域优势是不言而喻的。《经济周刊》： 20多年来，CTN在市场中成长和进行跨越式发展，经历了怎样的历程？

　　李坤：1985年CTN成立时的公司注册资本只有50万元人民币，中资控股60%，日本钢管公司(NKK)、日本丸红公司分别持股28%和12%。公司在最初十年以贸易为主，为中国造船工业做出了贡献，也积累了资金，但是没有正式的产品。自1995年年初适应市场形势变化，借调人员、租赁厂房、引入外地包工队，组建了船舶舾装件工厂，开始了实体的艰苦创业。在建厂的12年内，钢制品年产量从1995年建厂初期149吨发展至今年产量2.5万余吨。销售收入从年百多万元到超过两亿元，以每年不低于30%的速度递增，人均产值50多万元，居同行业领先水平。

　　2007年，为落实天津市委、市政府《关于加快民营经济发展的意见》，在极短的时间内，我们通过股权结构调整和变更增项等工作，整合了我所分管的一个小公司——天津重钢建筑钢结构有限公司,成立了由45个自然人组建的一个新的民营企业——天津重钢机械装备股份有限公司(简称天津重机)。2007年，CTN加上天津重机，我所分管的3个公司共实现销售总额2.7亿元，实现利润总额1303多万元，共计纳税1335万元，3个公司500多人相当于人均纳税2万多元。

　　CTN在一次性50万元资本投入后,投资方再也没有重新注入资金，如今的规模完全依靠我们自身的滚动式积累和发展，回报达到160倍以上，实现了跨越式发展。

　　质量至上“造就顾客”

　　《经济周刊》：在注册资本并不充裕的条件下，CTN建厂十来年中，总资本翻了160多倍，这样的快速增长凭借了怎样的优势？

　　李坤：企业在小的时候要安心做大企业不愿做的事。最初，公司为日本NKK所属津制作所生产船用舾装件，当年产量只有149吨。但我们就是从这149吨起步，一步一个脚印，经营业务逐步扩大，经营项目不断增加，每年以30%的速度增长。在发展的过程中，我们意识到建筑钢结构、船舶舾装配这些传统工业附加值低，要在激烈的市场竞争中做大做强，必须在依靠技术进步。研究客户的需求，有针对性地研发产品。目前我们的产品已从单一的船舶舾装件，发展至机械、船舶舾装件、机械装备结构、建筑钢结构等多系列产品，其中以造桥机为代表的高技术含量机械产品占63%，行销美国、西班牙、葡萄牙、澳大利亚、韩国等18个国家。

　　在推进产品结构调整的同时，产品的质量和信誉保证是我们企业与众不同的优势之一。顾客决定企业生产什么，决定企业能否能取得好成绩，客户的意见至关重要。企业的目的不仅仅是盈利，更在于“造就顾客”。在一笔交易结束后，顾客还想着你，这才是企业的生命力和最宝贵的资源。没有挑剔的顾客，只有不满意的商品，因此我们十年来严格控制产品质量，从焊接、切割等方面保证产品的感官性，在交易中从未耽误过交货期。虽然按合同规定，日方应派驻副总经理参与企业管理,但是日方从未参与CTN的管理，一是由于资本回报很大，二就是出于这种相互信任。

　　人力不是成本是资源

　　《经济周刊》：据悉在3个公司500多名员工中有90%来自农民工阶层，这是企业的特色之一吗？

　　李坤：在用人上，CTN自1997年开始改变用工制度，从引入的外地包工队中筛选较优秀的农民工，组成自己的职工队伍，完成从包工到直接用工的转变。让农民工成为真正的产业工人。工厂为所有农民工办理了就业证，并为他们上了社会保险和工伤保险，从根本上解决了工厂风险问题，彻底抛弃了直接使用农民工不合法、安全责任大，万一发生重大安全事故不好处理等固有观念。这在国内同领域中是最早尝试的。

　　人力不是成本，是资源，是为CTN带来财富的活的资源。公司几年来，先后派出30名农民工到国外接受培训，让其眼见为实并得到发展，从而培养出自己的一批蓝领专家。在2002年天津开发区首届“泰达杯职工技能大赛”电气焊比赛中，CTN工厂参赛的7名电焊工全部进入前10名，谭贵凯夺得桂冠，在2004年的第二届比赛中，谭贵凯蝉联冠军，CTN囊括了从第3名到第10名全部奖项。

　　《经济周刊》：占10%的管理层和占90%的农民工，CTN如何协调这样一个关系？

　　李坤：企业管理不能依靠人治，否则虽然利于企业上传下效，促进快速增长，但是不利于企业的稳健发展。所谓“以人为本”，并不是为民作主，而是探索职工通过努力想得到的是什么，从而制定制度与人性匹配，并在制度建设上培养人才。2005年，民主被CTN提上了议程，从部门负责人到一般管理人员，从车间主任到工段长，从班组长到普通工人，全部采取合同制。这些人既没有国有身份，也没有固定身份，以责任感定取舍，以能力和个人意愿定工作，以效率和效果定报酬，管理人员和工人可以互相转化，如今，从生产部副部长、部长助理到工段长、主任，乃至副厂长的生产管理工作，主要由农民工承担。在这里，农民工和下岗待业人员真正成为工厂的主人，成为新型的产业工人。

　　同时，CTN工厂用人采取的是不能用信任代替制度和“用人也疑、疑人也用”的原则，用严密的制度规范员工的行为。在采购和经营活动中，提高透明度，防止暗箱操作，防患于未然，对于有一技之长的人，不求全责备，充分发挥其长处，使他们成为工厂的有用之材。

　　建立适应市场的生态系统

　　《经济周刊》：CTN工厂生存观是“我创造，所以我生存”，如何理解“创造”二字？

　　李坤：企业的发展关键在于人的观念的转变，CTN工厂发展的过程，实际上也是一个转变人的观念的过程。这一转变，既包括一般员工，更包括企业的领导者。CTN是中方控股的合资企业，上级领导除了对企业发展方面参与决策外，对企业人员任用、分配制度、部门设置以及企业的经营管理工作充分放权，这就从根本上保证了企业按市场经济的规律正常运行，而真正的财富正是适合市场经济的观念。

　　企业要生存要长大，关键不是产品，而是要建立适应环境和市场快速变化的生态系统。这种生态系统就是产品、人力资源、制度、战略和文化的有机组合，通过深化管理，把企业内部各种资源整合、协调起来，把复杂问题简单化，简单问题数量化，数量问题程序化，程序问题系统化。

　　CTN在发展过程中也会面临一些风险，比如去年的出口退税政策变动、汇率波动等等，对于我们这样一家以做“外单”为主的公司就很紧迫，如果没有建立适应风险、抵御难题的机制，企业就会面临死亡。据我观察，当今失败的企业大多都不是被饿死，而是被撑死的。因此提前采取应对措施，控制好各方面的风险，拒绝超越能力的成长，对企业健康发展至关重要。

　　《经济周刊》：在加快滨海新区开发开放的大环境下，CTN今后的业务重点和突破点是什么？

　　李坤：滨海新区开发开放势必会带动相关配套产业的发展，对企业的服务功能更加完善，对企业来说是利好。下一步，CTN将主动适应市场的变化，与时俱进，提高管理和技术水平，调整产品结构，用产品质量、公司信誉构造CTN的美好的未来，实现国内安全一流、质量最好、信誉最佳、效率最高的钢制品行业领跑者的奋斗目标。同时，在实现企业稳步发展的同时，还将争取天津重机公司上市，实现更大的飞跃。(宋德松吴琼)