第一课发出后，有人说，郑律师相比是个律师，怎么更像个会计师，一直在算账。

没错，这可能是得益于我们团队的创始人都有创业自己管理公司的经验。相比于传统律所一直以来的粗放型经营管理，绝大部分经济体存活发展的要义都是会算账。法律人作为专家，认为自己开门待客，是提供智力服务的，这里面成本很难计算。但难的是：并不是不能做，而是需要一定的方法。

尤其是在团队初创阶段，现金流水还没有达到良性运转时，对于成本的重视，不仅是让飞轮降低摩擦转起来的重要手段，更是提高自我认知、锚定对外形象的辅助线。成本意识，说白了就是，你觉得你自己值多少钱。由此作为立足点出发，你才可能让整个市场正确认知你的价值。 

先捞干货，本节重点：

1.成本不仅是你花掉的钱，还有你没赚到的钱；

2.成本不仅决定了你的支出，还决定了你的收入；

3.成本不仅来源于你的过去，还划定了你的未来。 

一、金钱、时间、账期——合伙人的三大成本

成本是合伙人的账本。

今年有一句调侃“现在老板画的饼越来越现实，去年还是什么时候上市，今年就变成了我们不会倒闭”。确实在一个经济波动的周期里，抗风险能力和赚钱的能力同样重要。相比于已经有一定规模体量的成熟团队和大律所，初创小团队和小律所，就更要考虑成本因素的重要作用。

这几年，我身边的同龄人以及一些更年轻的逐步开始独立成为团队负责人和合伙人。独立的过程除了脑门一热的冲动外，更客观的是“认清现实、放弃幻想”地认真盘一盘独立的成本。毕竟律师独立相当于一次小规模的创业，而独立做律所就是更大规模的自我投资了。

简单说，合伙人基础考虑的成本是三方面：固定成本、时间成本、账期成本。

• 固定成本，最显性化的投入，从租金工资到差旅吃住再到请客吃饭，三军未动粮草先行。这些属于律师工作的硬成本，是可以直接拿金钱来衡量的，一年到头是亏是赚一目了然。

• 时间成本，虽然每个律师都会说是在“拿命换钱”，但到了算账的时候又往往不计成本地投入时间。

固定成本是实际的金钱支出，而时间成本很多都是没有转化为收入的时间投入。我个人在刚转型为合伙人时，总工作计时中，业务时间和管理市场等非业务时间比例基本是5:5，而作为律所主任后，这个时间比例就逐步变为2:8。往往这些所务时间都被忽略了其成本。

时间成本，其实是工作的成果转化效率问题，同样的工作成果需要耗费多少时间才能达到。换句话说，做员工时候摸鱼是占老板便宜，而当了合伙人再摸鱼（包括允许员工摸鱼）都是自己在贴钱买单。

• 账期成本，是最容易被忽略的成本。除了少量业务（如常法）是预付费模式外，诉讼和非诉中大量法律服务都是按阶段或按成果的后付费模式。即使工作量相同的情况下，项目周期越长带来的管理成本、维护成本等上升，也需要考虑在内。迟来的正义不是正义，迟来的收入可能会变为亏损。

如果说对职业生涯的美好愿景是仰望星空，那么这三本账就是回归现实的脚踏实地。疫情背景下，耳闻目睹不少小型律所关张或者并入大所，在收入不及预期的情况下，没有预留足够的过冬粮，恐怕也暴露出对成本的预期不足。

在经济形势向好的时候，一般企业需要预留6-12个月左右的流动资金作为储备，而在当前，这个预留金额可能需要上浮到18-24个月，才能让我们在不确定性中尽可能地安全过冬。

而在创业本身，首先就是对自己和事业的风险投资，所投入的本钱至少是前期运营的流动资金成本。白手起家，其实是从负债开始的。

二、成本决定身价，成本锚地报价

算账确实是一件让人充满悲观的事情，直呼“Money都去哪了”。但成本也有正面的意义。第一课中，对于初期目标而言，成本是一个非常重要的红线。合伙人的基础目标，最起码是不能亏本吧。

而为了实现不亏本的目标，在每个案件或者项目的报价中，更需要提高成本意识。我与不少律师讨论报价方法时，许多入行许久的朋友都说，还是拍脑门为主。但我也发现，越是经验丰富的合伙人，报价的偏离度越低，特别是在一些项目竞标的场合，开标时候同级别或水平接近的团队报价会比较相近。这说明报价的脑门不是瞎拍的，一定有些内在的方法。

我的合伙人向我介绍了一种上市公司技术研发部门的对外报价方法——“人月成本”评估方法。既然我们都认为律师的时间值钱，那么不妨将律师的工作时间折算成成本价格。

假设刚独立的合伙人，项目都是自己上手来做。我们以自己的每月成本作为参照（参考上节课的公式：合伙人的成本=合伙人个人基础成本+团队基础成本+律所基础成本+市场拓展成本），可以得到我们自己的“人月成本”，也就是我们自己工作一个月的成本（CPM，每人月成本，cost/person/month）。根据我自己的经验，一般每人月成本大致相当于团队平均税前工资的3-4倍左右。

假设我们将要接受委托服务一个项目，我们预计自己需要为这个项目全情投入两个月（既可能是连续两个月别的啥也不干，也可能是为期一年每个月都要全职投入3-4天，或者是算下来总工作时间是48个工作日），那么这个项目的最低成本就是2人月成本，换算成金钱大约是6-8个月平均工资。

假如团队的月平均工资是1.5万元，那么这个项目的最低成本是9-12万元。这是服务的成本，再加上其他成本、合理利润考量，项目报价在20–30万元区间，是比较合理的。但如果有新客户或者长期合作等因素，报价可以在这个区间内进行酌低调整。而对于客户而言，如果一家这样规模水平的律所，报价低于12万元，要么合伙人脑子不太清楚，更大可能性是服务的投入度和服务质量堪忧。

所以，成本意识的外化，就是律师团队的身价。用成本去考量报价，让你在报价场上也可以有理有力有节地进行谈判。 

三、有成本底线才能真正放手一搏

最近我们团队在讨论扩张和开设新办公室的计划。作为一家刚起步的律所，在业务飞轮还没有完全转起、市场前景又不甚明朗的情况下，谈这件事似乎有点为时尚早。但我们合伙人的讨论，除了对新办公室具体人选和步骤的探讨外，大部分精力放在了新办公室的成本考虑上。

律所也是经济体，要符合先投资后回报的逻辑；但律师本身又带有很强的风险厌恶偏好，尽可能回避负债经营和损失预期。这两者之间的平衡点就是把握好成本底线。特别是对于新业务、新项目、新团队、新办公室这种开拓性工作，确实存在前期投入、回款周期、盈亏平衡点滞后等一系列风险。参考第一部分的成本账，新业务或者新办公室的开始有回款的周期大约是4-6个月左右，而达到盈亏平衡以及收回前期投入的时间会更长。

因此，成本意识，不仅是投入金钱，还包括持续投入的考虑、时间周期的考量和止损时点的设定。

比如团队认为区块链是下一个法律服务的机会风口，打算花一定精力去研究，那么对于这个事项，我建议作为一个内部专项服务，也要记录工时和成本，并且按第一课的要求去列出这个项目的周期OKR。例如，团队打算以年度为单位，目标是撰写10篇专业文章，吸引100个精准粉丝，拜访20家客户……

但是如果半年或一年下来，这些OKR目标都难以实现，特别是其中的转化部分，团队可能就要反思，是方法出了问题还是方向出了问题；如果触及了成本的红线，但收益转化还遥遥无期，以及是不是要继续投入还是及时止损。

有时候，及时止损的决策，是一种战略勇气。毕竟作为重人力和重脑力的行业，我们所能投入的人力、时间资本是非常有限的，也就意味着，必须将有限的资本尽可能高效利用才能产生效能。即使我们发现，律师不是最适合我们的工作，及时止损转换赛道，都是对我们自己负责任的方式。而不是用无底线和无止境的投入，来换得自己对于“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”的自嗨和自我安慰。

这样，慢慢来， 会比较快。