啊！合伙人第一节不是专业能力、业务素养么？不是。成为合伙人，或者成为独立的业务个体，第一课是：

 你需要为自己负责了！！！

这是区分「员工心态」和「老板心态」的最核心区别。上一段创业时候，我们常说，最快的成长方式就是「跳进海里」。当员工自然可以横躺竖躺怼天怼地天天骂娘，但一旦作为合伙人，所有的问题、不利因素都是不可变也不可躲避的题面，而能够改变的只有在给定条件下答出更有创造力、执行力的答卷。 

无论title如何，当你掌握了目标制定的权力和责任时，你在一个组织内的地位就转向了更独立的身份，管理者、头儿、合伙人、老板……在为别人负责之前，首先要能够为自己负责，那就是为自己定下目标和OKR。

这件事难么？当然难，特别是在独立初期。大部分人的思维是：根据以前的情况，制定以后的目标，但在独立执业那一刹那，过往的经验几乎瞬间失效。作为员工时的目标，都是围绕努力做好手头每一件现实的任务，最多再加上自我学习更新的安排，每个年度员工的总结会上，不管上一年的工作多么卓著，下一年的计划都会显得空洞；但作为创业的合伙人，目标必须转化为下一个时间周期（月、季、年）的具体可实现可感知的行动及成果。

合伙人必修第一课，不妨从设定一个超过三个月的目标（季度、半年或全年目标），并制定一个围绕目标实现的计划做起。KPI和OKR是两种最常见的目标工具，市面上无论是书籍还是文章都不少，大家动动手都能搜到。

KPI(Key Performance Indicator)，更适合关键绩效指标非常明确的工作，属于刚性目标管理，如销售、生产类管理；

OKR(Objectives and Key Results)，是将目标与关键成果进行结合的方式，目标先行，配合关键成果作为落地计划，更适合初创的团队进行柔性管理。 

二、目标，是一个数字，你得有一个让你跳起来够得着

1.把虚无的目标变成一个具体的数字

从小到大我们制定过无数的计划和目标，“好好练习英语”“我要开始减肥了”“今年我想研究一下数据合规”“咱们得提高业绩”，这些目标有两个共同特点：

 几乎没有能实现的；

 几乎没有能实现的。

前者是指结果意义上这些目标没有实现；后者是指从目标本身也不具有可实现性。

什么叫“好好练英语”，为了年底拿到雅思考试7分？什么叫“开始减肥”，是三个月减重20斤？什么叫“研究一下”，是输出10篇研究文章，还是准备一场深度分享？什么叫提高业绩，是总创收提高30%，还是人均创收提高20%？

而对于一个需要负责任的合伙人而言，最重要的目标只有一个，那就是创收。律所和律师业务的数字性目标向来难确定，除了个人努力因素外，往往跟外界大环境、经济形势、客户发展、司法政策、机缘运气等紧密相关。初级合伙人很多时候想，不可控因素太多了，定目标有什么用，不如走一步看一步。但其实这些并不是定目标的难度，而是实现目标的难度，二者不能混为一谈。

我自己在高考时候是“考前估分报志愿”，在还没有考试前报志愿，真的是两眼一摸黑，谁知道今年题目难易程度、个人发挥情况、以及本地区所有考生的水平呢？所以考前报志愿，更加需要依据“平时水平”来决定。这和初级合伙人们的情况类似，无论是从律师发展晋升来的、还是从法务或者检法离职来的，都没有既往的业绩数据作为参考。但事实上，过去的业务方向、业务水平、交际活跃度、资源储备，这些难以量化的指标，最后综合可以汇集成一个可以量化的创收数字。 

2.有基础地量化你的目标

前三年的创收数字往往是最不好预估的，缺乏历史数据，缺乏市场检验。如果大家接触过资产评估工作就会知道，对于资产价值的评估有两种常用方法：现行市价法和成本重置法。套用到对创收的预估，也可以变成：

(1) 对未来有明确市场预期的，根据市场情况判断；

(2) 对市场情况无法准确预估的，根据成本情况判断。

合伙人的成本这部分最容易被忽略，在后文中将专门来讨论。合伙人的初始成本一般包括：合伙人个人基础成本+团队基础成本+律所基础成本+市场拓展成本。其中：

(1) 个人基础成本，可以按照原来工薪律师时的成本（工资、税费、五险一金、福利等）来折算，不能因为当了合伙人导致个人及家庭的生活质量下降；

(2) 团队基础成本，如果有聘请律师或者助理的，将团队成员的各项成本（可以跟律所财务人员请教）都计算在内；

(3) 律所基础成本，需要考虑与律所发生的包括税费、管理费、办公室租金、提留款项等等各类投入，一般律所基础成本在创收额的20%-30%之间；

(4) 市场拓展成本，无论是市场拓展、业务渠道还是同行合作，都会发生一定的成本费用，这部分难以准确计算，但一般可以创收额的10-20%进行预估。

有了上面这个数字，就可以初步得出创收目标的基础数字了。

比如一位高级律师，原个人基础总成本50万元（大致税前年薪30万元），今年独立成为合伙人，聘请一位年总成本15万的助理，律所的总成本是创收的25%，那么假设创收基础金额为R：

R=50+15+25%R+15%R 

很容易解出当年的创收基础金额R约为108万元。创收高于这个目标，这位初级合伙人的个人收入才有可能比原来做高级律师时有所改善。这是业务的底线，如果达不到，那今年的业务就是“亏本”了。而如果想有所积累，为明年的业务拓展攒下一些成本空间（假设还有15%左右的纯利润盈余），那么创收基础金额R就要提高到145万元。所以说，合伙人真的不是一个看起来那么轻松的工作呀。 

3.“跳起来够得着”

上一段创业时，我们对于新产品或者新业务的目标，用一个很玄幻的标准来考量合理性——「跳起来，够得着」。这是杰克·韦尔奇在管理中使用的一种方法，让目标既有挑战性，同时又具有达成后的激励效果。作为目标，应当具备一定的“让人不舒服”的能力，否则这个目标就确定的过于简单了。相比于KPI考核的硬性指标，OKR中的O应当留有20-30%的宽容度。

因此，作为律所负责人，我在和刚晋升合伙人沟通时，一般会把他们自己预估的目标数字，向上提高20%-30%，来作为最终目标。这部分的浮动量，就是跳起来才能够得着的部分。

除了创收外，新晋合伙人还应该对市场活动、团队建设制定相应的目标。所有的目标最终都需要落到一个数字上，而不是只是像“我要学英语”一样说说而已。 

 

三、计划（KR），是一串数字不是形式主义的口号而是可执行的方案

有位初阶合伙人在跟我交流时候说，定目标有什么用，不就是喊口号么？如果说定目标有一定拍脑门的成分，那么制定一份目标的落地计划，才是踏上合伙人道路的第一个台阶。 

1.拆解关键成果

制定计划的第一步，是将目标拆解为关键成果。在拆解目标的关键成果时，更多考虑实现目标的路径，并将路径予以量化确定。比如，100万的创收指标，并不是分解成一季度多少二季度多少，这种单纯数字上的拆解，并不带有达成目标的方法，无法在没有实现时予以复盘和修正，也便失去了管理意义。因此，与目标匹配的关键成果，才是对合伙人业务本质进行的深入思考，也才能真正符合第一性原理。

比如，拆解创收目标的时候，就要问自己，做什么事才能增长创收？这件事跟业务和客户类型密不可分，同样是100万的创收，对于大项目而言，1-2个就足够了；对于一般常法而言，可能需要10-15单；对于小标的业务而言，可能需要20-30件。而更有可能的是，拆解成5个平均客单价10万的常法和2个平均客单价25万的诉讼或项目。 

2.追溯上游成果

有了这样的目标拆解，就能进行第二步，成果追溯。也就是要实现这样的成果，需要前置性地完成什么样的工作/成果呢？比如，5个常法客户，可能来源于20-30个潜在客户资源（意味着转化率在16%-25%左右），那么，为实现5个常法客户的细分目标，就要至少接触并拜访20-30家潜在客户，这样也就有了一个更为具体的KR。

如果愿意，可以再进一步，这20-30个潜在客户从何而来呢？是从社交活动中来，还是从讲课中来，还是从某些特定的园区、协会、行业组织中来？由此可以再细化为参与几次大型会议活动、举办几次中等规模的讲座、加入什么目标明确的社会组织等。创收目标，需要考虑的因素可以用「销售漏斗」的方法予以简化：

(1) 品牌活动（如写文章、发布短视频、参与评奖）;

(2) 市场行动（如参与或主办讲座、建立市场合作渠道等）;

(3) 销售行动（实际一对一拜访、具体项目磋商）；

(4) 成交。

以此上溯，都可以作为创收目标的KR，并且落实到具备数字的执行方案上。 

4.必须完成的KR 

相较于目标的柔性管理，计划（KR）则是必须要完成的。因为KR对于O而言，往往是必要非充分条件，也就是你都实现了KR，O也未必能实现，还需要其他多方的机缘巧合，但如果KR都做不到，那么O只能靠老天眷顾了。所以我个人理解OKR管理，多少有点“尽人事、听天命”的意味，我们能够为之努力的，只有将那些关键指标做到“万事俱备”，再期待机遇的东风到来。 

 

四、成为合伙人的第一课

在我自己的成长过程中，以及与初阶合伙人交流中，有两种情绪一直在反复打架：对未来的宏大理想和在当下的手足无措。在如今行业激烈竞争的红海中，需要不断将理想丰满填入骨感的现实中。对抗焦虑和内卷的最好方法，反而是「立足当下、脚踏实地」这句话说起来简单，做起来真难，但千里之行，积于跬步。 

今年还有不到三个月，可以先作为OKR方法的时点，在年末时候再深入思考下一年度或半年的目标和计划。

这样，慢慢来，会比较快。