IPD体系咨询过程及成果IT化
    首先，在体系梳理过程中，咨询顾问必须与客户一起，对现有业务流程、业务现状进行充分的调研和沟通，确认现有研发管理体系的现状。

   
在现有研发管理体系现状的基础上，IPD咨询顾问根据IPD体系的特点、要求、重点要素等，结合企业发展阶段、发展目标，确定未来目标体系架构，根据现状与目标之间的对比，识别重点改进问题，并确定不同问题的改进策略和路标安排。

       基于目标架构和重点改进问题路标安排，咨询顾问企业进行深度沟通后，确定最终在咨询阶段需要实现目标体系，通过Pocket
Card设计，主流程设计、子流程设计、IT实现概要设计、IT实现详细设计、IT系统开发、系统测试、系统验收，实现从咨询到落地的全过程。

一、Pocket Card设计
    在Pocket Card设计过程中，必须要关注以下重点要素。

    第一，Pocket
Card设计必须与企业产品开发主要过程保持一致。比如，6层板二次电源模块的主要开发过程与食品配方开发的主要过程存在很大的差异。电源模块开发作为硬件产品开发，必须在完成实物加工之后，才能进行一定的电性能测试，这个硬件产品加工的过程涉及到物料采购、运输、加工、工艺调整、测试等多个环节，所需要的周期至少有4-6周时间。考虑到硬件加工周期以及硬件样品加工的高额费用，一般企业都会设定样品加工的轮次，超过3次样品加工的公司研发过程管理已经存在了极大的问题，更难讲快速推出新产品了。而食品配方开发过程，从配方设定，原材料准备、样品试制的整个过程可能只需要1天的时间即可完成，紧接着进入成分测试、口感试验等验证工作。而且在一个新的食品配方确认之前，可能会经过多轮这样的配方调整、样品加工、试验。

    第二，Pocket
Card设计时必须与产品开发的核心要素保持一致。在核心要素识别上，咨询顾问和客户必须要关注产品开发的高风险活动，这些高风险活动的识别，要求咨询顾问与客户在深度沟通的基础上才能识别这些高风险活动，针对这些识别出来的高风险活动，咨询顾问通过方法论的指引，结合客户实际业务操作规程，制定相应的高风险活动管理解决方案。

    第三，Pocket
Card设计必须与企业组织特性保持一致。例如，有些客户老总就是一个总体技术、市场的唯一决策人，其他人员主要提供参考意见。这个时候，可能就不需要设置IPMT（集成组合管理团队）了，而是对进行进行评审，设置一个技术评审委员会，重点关注新产品开发项目的技术评审。

   
第四，新产品开发的高风险活动一定要设置子流程。很多人困惑于流程体系的定义，什么是主流程，什么是子流程，什么是使能流程和支撑流程。睿思成认为，主流程与子流程的定义是相对的，从整体上描述整个产品开发过程的流程规范文件，即为主流程。将主流程的某个活动进行详细描述的流程即为子流程，驱动整个研发业务运作并与其他系统具有关联关系的流程即为使能流程。以6层板二次电源开发为例，主流程即为二次电源开发流程，PCB布板设计可以细化为更细节的一系列任务，即可设定PCB布板设计子流程，驱动整个项目开发的项目管理管理可以理解为使能流程。针对高风险活动，就需要设置子流程，同时，在不同企业的不同业务场景下，高风险活动清单可能完全不同。比如，6层板二次电源模块的PCB布板设计，考虑到产品特性的要求，如果企业管理层对该板的布线设计存在一些疑虑或者不自信，对企业来讲，几乎无法确定未来会有多少会发生多少更改、市场退货、物料损耗等。相对而言，另外一家企业，采用两层的PCB板，器件也非常少，这个时候，即使设计有问题，在测试阶段，员工也可以通过飞线的方式解决，这个时候PCB布板就不再是一个高风险活动。因此，咨询过程中识别出来的高风险活动，必须通过子流程进行保障。

   
第五，企业高层所关注的产品研发成功的标准的核心要素。高层对企业的发展战略、发展方向、业务目标等具有全面的了解，对产品研发成功的标准有独特的要求。而从高层层面判定为成功的产品研发对企业推动研发管理体系的变革具有决定性的影响力，因而，咨询顾问和客户团队必须严密关注高层针对产品成功研发的标准，尤其是重点关注要素。比如手机开发企业，该企业的高层所关注的产品研发成功的主要要素是速度，要求快速将产品研发成功并推向市场，抢占市场销售机会，这个时候新产品开发周期就是整个团队努力和压缩的方向，这个过程中更多投入的人力和材料消耗则不是重点。而在大型机械设计制造企业中，由于样机的成本高昂，企业高层就要求整个开发费用和材料消耗必须在可控的范围内，关注重点则转向研发成本。当然，除了垄断型企业和市场需求引导型企业和其他特殊产品行业，一般企业对于产品的料本都有比较高的要求。