草根环保组织的“主心骨”

冯永锋

    看一个地方有没有草根环保组织，是需要费一点心力的。有些组织外形繁花而内在空虚，有些团队外形魔幻而内心实在；有些个体行动力强于机构，有些则机构产出力远大于个人；有些机构貌似存在，而从出生那一天起就已经大声地宣告死亡，可惜只是社会不想听见。
    一直搞不清如何判定。因为有些组织实在太过虚荣，又实在太擅长欺骗。直到有一天，在和河南的一个环保友人交流时，我无意中使用了“主心骨”一词。然后天地似乎就弥合了，我一下子就清醒了，评价一家环保组织是不是真实存在，就是先看它有没有主心骨的活动，然后，再勘测它，有没有主心骨的气质。

（小题）持续，开放，透明，是主心骨的基品

    有人喜欢说所有的草根组织都涉嫌和公民社会有关。我个人不太同意。因为有太多的草根组织，无论是内部治理、行为方式，还是社会服务过程，其实都极其的封闭、专治和保守，这样的行径，不但不可能推进公民社会，只会给会民社会带来失落和质疑。
    所谓的公民社会，说得大一点，就是公民关注社会的方方面面。公民除了关注自己的衣食住行家长里短，更要关注社会的各种表相，然后选择自己最喜欢的路口而持续参与之、给力之、推进之、优化之。
    而公民要关注社会，过程是有一些特质的，比如当然要和公共利益有关；比如当然过程中要和其他的公众全身心地合作；比如自己的一切作为，都要公众化、公开化、公共化。
    好多草根组织只轻率地实现了第一点，以为自己在关注公众利益——虽然可能是极局部的一个村庄的利益——就已经天高地厚、万事大吉，然后过程中，对传播是排斥的，对宣讲是排斥的，对公开的讨论是排斥的，对质疑和论战是排斥的。似乎觉得自己生来就美丽清秀，就只许人人赞许和理解，不许参观和论证。不肯与其他的陌生公众合作，不肯把过程公众化、透明化。
    很多地方我一直耳闻有很多人在“做环保”，但五年过去了，十年过去了，仍旧不知道这些地方的人在干什么。有了“主心骨”理论之后我就明白了，这些地方的人没有主心骨的“事”。主心骨的“事”，就像一条河流，无论它流的形态多么的弯曲，无论它的河道多么的浅显，无论它的河水多么的易逝，但这条河流是有主见的，是能够吸附其他的泉水、溪水、雨水的。
    而如果一个地方似乎总有那么一群人在那熙熙攘攘、躁动不安，做起事来没见几个发力，吵起架来却总是听到他们的嗓音。这时候，完全可以给这个区域的人下个诊断，必须尽快树立起一个主心骨的业务，否则，这样的“团队”，不如等于没有。
    社会并不怕一个群体是“一盘散沙”。在互联网什么都想往上勾兑的时代，一盘散沙甚至极其符合互联网精神。但一盘散沙、几盘散沙，必须活在一条河流旁边。这样，每一粒沙子就会有自己的一沙一世界；众多的散沙就组成人见人爱花见花开的沙滩。
    主心骨的活动有这么几个特征。一是连续性，水和水相连相成为河流。水和水互相孤立，都会很快干涸蒸发。一个组织的活动，最少每周必须有组织有预谋地设计和策划着。一周一个都太单薄，必须有多个。二是开放性，所有的活动必须全过程张贴在自己所能张贴的媒体上，通过所有的渠道卖力地吆喝。人家来不来参加是一回事，自己是不是赔本赚吆喝又是另一回事。三是尽量多元，重视链式反应。活动一旦做起来了，参与的人就有理想要表达，有精力有参与。于是，一个人就由此成为一个团队，一个单一的活动就可能成为一组系列的活动。一个草根组织，就慢慢有了社会记忆。
    所谓的“社会记忆”，就是当社会想要做某些事情时，能够迅速想到你这家组织。如果你这家组织没有持续地组织过活动，没有持续地对社会发过力，提供过服务，估计社会永远不可能记起你。一个组织先有了社会记忆，才可能慢慢拥有社会声望和信用力。

（小题）理事会？还是先虚拟一下的好

    五年以内的草根环保组织，多半没有资格谈什么“战略规划”。五年以内的草根环保组织，或者团队，其实也多半没资格组建理事会，它所需要的，最多是“虚拟理事会”。
    一个好汉想要做好事，当然是要其他的好汉来相帮的。帮的方法不一，于是站的位置就不一，于是就形成了各种支持的模态。最理想的，是一个机构尚未成立，就有了股东大会；然后股东大会，选取出了理事会；然后理事会，开始寻找秘书长总干事，然后秘书长总干事，开始任免副总干事、副秘书长。然后各种业务、职能部门，都会在一夜之间，人员到岗，资金到位，业务到手。
    但这样更像是树根组织的发展模式，先定框架，再寻求生长。而很多的草根组织，是先慢慢地生长，然后再开始聚拢人脉和资源，然后再开始生长出符合其状态的框架。
    所以我的意思是，一个人如果想要做草根公益，他第一步要考虑的目标，不是去找钱，不是去成立理事会，也不是去注册，而是去找事。“要么借机生事，要么无事生非”。
    很多人相信“规则是生产力”。而相信规则生产力的前提，是他相信要做一件事必须把很多人搞到一起讨论上几天几月几年。“理越辨越明，事越讨论越好做”。要把很多原本不相干的人搞到一起做你想做的事，当然就要费很多的周章去安排和布置。
    于是，多半会形成几种“群团架构”。
    一是某事的发起人自己就是实质上的理事长兼秘书长。理事会表面上有，其实上等于无。整个团队的实权，牢牢掌握在发起人及执行团队手里。团队往哪走，业务就往哪去。业务在哪里，团队也就在哪里。
    二是发起人邀请了几个颇有来头的文人骚客来组成理事会，自己假装害羞退让，只当一个小理事。这些人开始时假装客气，后来就毫不客气，在理事会里打鸡骂狗、指东挥西，导致执行团队今天往向左明天向右，今天扭东明天扭西。但到了实际操作层面时，能给出的有效资源，真正能贡献的技战术良方，却少之而少。你频繁地听到他们在否定，你经常能收到他们任性给出的、其实完全不着调的“资源”让执行团队去对接，但一旦事到临头、兵临城下，全都是缩头乌龟，全都是画饼充饥，全都是纸上谈兵。
    三是一些半心半意想做某事的人，拉扯出了一个理事会。大家不知道该怎么运营，也不想自己投入运营。于是就在其眼力所见，经验所及的范围内，强行拽一两个人来组建运营团队。由于理事会自己没有经验，方向也不清晰，平时也处于爱给力不给力的状态，所定出来的运营规则充满了假想和推测。于是，导致执行者时而感受到自己的冲动，时而接收到来自理事会的一些指令，更多的时候则迷茫而混乱，不知所措。
    在这三个类型中，我最喜欢的是第一个类型。只有朝一个方向，不管不顾地探索，才可能有所生长。哪怕这个方向错了，也未必是真错。走上几个行程，也许会发现当时错也有错的美妙。更重要的是，业务方向披荆斩棘地探索出来了，理事会才有存在的价值，也才可能知道往哪个方面协助给力。
    有太多的新创机构，执行团队的经验本来就缺乏，如果这时候再架上一个经验同样缺乏的理事会，只会对其产生致命侵扰。执行团队的业务模态不清晰，理事会更是想法千奇百怪。如果这些花花草草，太过同步，就会形成强大的内耗和互扰。任何一个团队，光有民主，光讲究架构的美貌，却没有业务上的明断和某个方向上的铁心坚持，这样的团队，必然每天都会呈现出“强权乱入”的状态，整个业务锐气和元气被不停地消磨和打压。今天好像还有主见，明天就已失魂落魄。后天看上去面色略好，大后天又被一群“主人”搅得天昏地暗、日月无光。
    “业务的持续性”是最好的理事会。只有业务持续在做，各种探索才可能有感知和依附。就像一棵树只要在生长，哪怕是横着生长的、弯曲着生长的，也是其在特定条件下生长出来的特定生命体，有其特有的美丽形状。但如果今天想长豆，明天想结瓜；今天想当槐树，明天想当香椿；今天想种在张家园子里，明天想挪到李家林地；今天想当校草，明天想当校花。那么，这棵树一定永远长不成，它连颗种子都算不上。
    理事会是要的，但未必一开始就要。如果你手头有三个选项只能选一个：理事会，业务，资金——建议永远是选业务——先在现有资源的前提下，去做想做的业务。然后，申请资金，然后，再看看有没有必要，成立理事会。
    无论在什么情况下，如果有资助方问起，你有没有理事会？你都可以勇敢自豪地说，有啊，然后列出理事会的名单。虽然这理事会的名单，很可能就是你的执行团队成员名单。没关系，恭喜你，你有了一个健康美貌有才华的“虚拟理事会”。 

（小题）不是要拯救宇宙，而是要宇宙拯救你

    如今教育普及，经济发展，带给中国年轻人的后果，就是体力尚且还好，但心力却比较空虚，生命野性比较低下。生命野性是由社会野性和自然野性构成的，一个人不参与社会，就不可能获得社会元气和野性；一个人不向大自然学习，不观鸟不识花不观星不赏月，也就很难有自然野性。
    生命野性是迟早要补救的。多半的人，在走出校门的那一刹那，就迎来了生命野性大补给的启动仪式。此后的几十年，都是行走在疯狂地进初生命野性的进程中。
    于是，很自然地，一个年轻人，或者一个刚刚创业的草根机构，是需要大量的吞吐杂碎业务，以吸取社会营养，壮实生命根基，结晶生命野性的。
    换句话说，一个新组建的团队，大量地做所有找上门来的、团队自找的事，是在让社会大宇宙来拯救团队。而不是因为这个团队不知天高地厚，“想要拯救社会、拯救宇宙”。
    很多研究成功学的人，喜欢口若悬河地给这些新创业的团队做培训。这时候，他们往往会要求新创业团队做三件蠢事。
    第一件蠢事就是“业务专一”，理由自然是，越专一，越专业。越专业，你在某领域越容易积累经验，越容易获得社会评估和信任，越容易在短时间内崭露头角。然后越容易形成品牌和知名度，然后越容易走向“成功”。
    可实际上，我们想做什么，是需要验证和探索的。我想做什么，不一定等于我能做什么。我喜欢某个行业，不等于我适合某个行业。我适合某个行业，也不等于我能够在极短的时候内就能够在这个行业里赢得自己的业务空间。因此，刚刚创业的时候，恰恰要不定向、多元、吞吐量极大地做各种杂事。有很多，与创办机构后的“主业”可能相关，更多的，可能绝对不相关。这样，大量做事的过程，就会成为遴选和提炼的过程，成为互相评估、多向选择的过程。只吃一种食物，肯定是不可能长出健康的身体，无论你每天吃得多么的疯狂。
    第二件蠢事就是“像大师那样迷恋品牌”。理由是，社会记不住排名第二的品牌和商标，也记不住排名第二的大师。因此，做一个机构，就要有做行业第一的霸气勇气。
    可实际上，一个行业，百分之九十九的人都无法成为大师，也没必要成为大师。每一个大师都有其特定的成功的经验。而这些经验对新创业者往往是无效的甚至是有害的。与其去考虑如何做成行业第一，不如考虑如何去千方百计解决自己想要做的那些事儿。学习很多知识来对付它，采用很多手法来对付它，组织很多人力来对付它，筹集很多资金来对付它。解决了一个，马上考虑解决下一个。经验积累到了一定的程度，你才可能知道自己想做什么，自己可能能做什么。在行业里有多少声誉，社会是不是第一反应就想到你，其实没太必要去追逐。
    第三件蠢事就是“遵循规则”。开会要讲规则，走路要讲规则，做项目要讲规则，团队管理要讲规则，行业协作要讲规则。好像你不说你讲规则，你就没讲规则。好像你不讲规则，你就做不成任何事。好像你讲了规则，你就能做成任何事。
    可实际上，规则也是由业务发展而慢慢沉淀出来的。业务不强悍不明显，规则越多，越对业务形成干扰和束缚。做资助的不大量资助，做干预的不大量干预，做急救的不大量急救，做教育的不大量做教育，做访谈的不大量做访谈，做筹资的不大量做筹资，做宣讲的不大量去宣讲，却对各种规则的培训趋之若鹜，这样的机构、这样的团队，一定会被规则玩弄至死。
    我看过比较滑稽或者说比较悲摧的机构，是自己被规则玩昏了头脑，误以为讨论了规则就成就了伟天正业。这一次开会是为了制定某个规则，然后下一次开会却是在讨论如何推翻上一次制定的规则，然后下一次开会则是在辩论如何改善上一次的规则。这世界本来最被人当成恒定、通用、常态的“规则”，被一伙又一伙热心人，翻天覆地、热火朝天地随意践踏和更改。今天说自己制定了“机构宪法”，明天又说自己给出了“未来十年发展规划”，后天又说明确了“战略方向”，大后天又把前面的所有宪章、规划、方向全部推翻，同时把所有的人事进行重组。大家非常开心地在各种规则引导下讨论各种规则，然后推翻上一次的，营造新一次的。十年过去，二十年过去，真正自己实践出来的“业务规则”，却丝毫没有进展。业界看到的最大的特点，就是“善变规则”才是这样机构最根本的规则。
    需要大量介入社会以获取社会营养的时候，却拼命封闭自己，是可悲的。自己是喽罗的时候，妄想自己是将军，是可笑的。而只需要循其初心就可大量作为的业务，却因为调戏规则，而被规则所无情地调戏，导致机构比城市的夜晚还要善变，恰恰是这类机构严重缺乏主心骨的体现。（2015.5.30）