在项目的早期阶段，把所确定的项目事项描述出来定义项目的高层次需求，可以为未来制定项目决策建立基础。项目的高层次需求应该是成为项目章程（任务书）的一部分，可以让高级管理层能够对整个项目生命期全盘概览，知道在整个过程的每一步会期望得到什么，以及预期的项目结果是什么样子的。

在此基础上进一步的规划步骤可以把这个初始的需求渐进明细，提供更多的关于估算、分配、控制和最终接受项目可交付成果的细节。准备不足的高层次需求确认常常导致重大成本超支、进度拖延、士气低落、最终的项目失败。

一、业务目标与项目的目标

业务目标描述你想要完成什么，而业务目标必须符合公司战略。项目目标描述你将如何完成业务目标。编制项目目标时最好用的是SMART方法——一种流行多年的方法。目标应满足如下条件：

l  具体的( Specific)目标应确切地说明问题或需要是什么、在哪里及如何去解决，应该写得清晰、简明、易懂。

l  可衡量的( Measurable)测量指标应准备到位，以便你知道是否成功。

l  可实现的(Attainable)项目目标应该是可实现的。

l  相关的( Relevant)项目目标的相关性是指实现此项目目标与其他目标的关联情况。

l  有时间限制的( Time-bound)  目标必须包含一个特定的达成日期。

二、高层次项目需求

项目需求描述了可交付成果的特征。第5 版PMBOK^®指南描述了需求为“发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录下来的需要与期望”。

需求在项目的开始通常不完全清楚。一个可遵循的好经验是连续不断接受需求直到真正开始工作。更改文档总比在野外执行返工或开发软件时返工要容易一些。

我们到哪里获得这些需求？这是永远不要独自去做的事情。然而，你可能会发现自己确实是在独自探寻和记录需求，但你不应该是所需信息的唯一来源！业务流程所有者、团队成员、顾问、客户、管理人员和专家，都是你可以寻求帮助的人，让你确保找到所有而且满足项目业务目标的那些需求。

识别真实需求可能会很棘手。这是因为项目通常被定义为一个解决方案而非要完成的一个需求。例如“安装一条生产线”是“满足客户的交付需求”的解决方案。有经验的项目经理总是在探究业务的真实需求，因为他们发现满足业务需求有可能会比原解决方案更快、更有效、更经济地解决问题。如果不需要通过安装新生产线，就能够提升交付一倍，公司不是更开心吗？

如果确实需要修改解决方案，要尽量问一些人一个简单的问题：“为什么？”然后去做调研。为什么项目要这样描述？人们在尽力解决什么问题？绩效在什么地方达不到目标？

事先要提醒你，探究的过程会有风险，尤其当组织没有相关的数据时。该项目的赞助人可能会以为你在质疑他们的判断力；人们也会以为你在耽误时间。

为了探究真实需求，又不会给自己招惹麻烦，建议大家尝试以下做法。

l  记录问题或机会：描述现状和目标的差距。列出差距的影，包括对公司内、外部的影响。描述忽略差距的风险和弥补差收益。

l  共享文件：运用这些文件作为与支持这一项目的干系人进行沟通的基础。用它来描述现状，并要求提供信息和澄清问题。

l  获准去关注真实需求：请无论如何切忌在没有被批准前就擅自行动，你的绩效可能会受影响，因为你没有达到原来设定的目标。

一个简单方法来验证客户的需求和期望。你只需简单地记下每个需要和期望，然后跳伦巴舞(RUMBA)！表 1描述了伦巴舞(RUMBA)的要素。

表1 伦巴舞要素

对于每个商定的合理的期望，如果所有RUMBA问题的答案是Yes，那么需求是有效的。任何No的回答意味着进一步协商，直到成为一个Yes的回答。如果它不能成为一个Yes，那么客户的需要或合理期望就不会是一个有效需求，那就不应作为有效需求来接受。

【作者：郭致星】

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