人是项目最重要的资源！人是复杂的，作为项目经理，你会花大量的时间跟他们共事。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的项目承担最终责任。在这类组织结构中，为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目组合经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。项目经理还需与其他角色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。

总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不司或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。

在某些方面，领导一个项目很像领导一个部门：你需要协调来自不同部门、有着不同技能的人一起取得最好的结果。但从其他方面来讲，领导一个项目又十分不同。

首先，团队成员彼此并不熟悉。

其次，从定义就可以看出，项目有其独特性，过去从来没有做过。最终产品和制造过程不可能事先都规定好；否则，你就不用学习和找寻新的机会了。

最后，不像部门经理，项目经理对其团队成员可能没有直接的权力或控权。

因此，你会发现自己所处的位置没有正式的权力，和一群过去从没有一起工作过的人共事，面对很大的不确定性。但同时，和部门经理一样，你需要对达成业务目标负责。你可以选择凭自己的感觉推进项目，也可以选择通过学习掌握项目管理的技能，让项目团队迅速发挥其作用。

某种意义上，项目成功取决于人的个性。例如：诚实、对不定性的容忍度和开放的心态。但同样重要的是，需要保证整个流程顺利运行的技能：持续关注沟通（确保你、项目赞助人、团队成员清晰项目范围和目标），记录项目过程（任务、责任和关系），理解客户和业务需要。

因此，项目经理必须充分了解自己的角色。

一、项目经理的管理角色

项目经理必须具备良好的管理技能，包括：

l  财务管理和会计。

l  购买和采购。

l  合同法和商业法律。

l  制造和分销。

l  物流和供应链。

l  战略计划、战术计划和运营计划。

l  组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业道路。

l  信息技术。

此外，项目经理必须有一些技术能力，能够：

l  管理技术，即便不熟练。

l  与技术人员沟通。

l  有全局观。

l  促成权衡取舍。

l  整合技术、业务和人员的目标。

l  了解工程的工具和支持方法。

l  执行适当的预算和评估技术。

l  现划和组织跨职能团队。

l  理解职能政策和运营程序。

除此之外，项目经理做为管理者的角色还应该满足下述要求

l  脸皮必须厚。

l  技术多面手（而不是专家）。

l  能够生存在没有结构和规则的状况下。

l  同时也要能够生存在结构和规则中。

l  会（有时会）有难伺候的团队成员。

l  记住这只是一份工作，不要忘记工作／生活平衡。

二、项目经理的领导角色

项目经理的位置并不适合所有人。管理和领导有明显差异，两者都是必要的，但在项目管理角色中，领导的精髓是更为重要的。

大多数项目经理在成长过程中可能没有告诉他们的父母，他们想成为一名项目经理。我们以各种不同的方式得到这个角色。你可能曾被问是否想要一个“工作丰富化的机会”。当然你说Yes，但事实上你对管理项目一无所知。

多数人被选为项目经理，是因为有过硬的技术能力。然而，当项目经理专注于专业技术领域，有时可能成为项目的障碍：很难摘下技术帽子和成为通才而不是专家；需要极大地信任某人能一样做好技术工作。

避免掉入这样的陷阱，以为因为你负责一个项目，你的地位就高于他人，友谊就不重要了……切记，项目过程中，人际和行为方面对项目成功举关重要。

有些项目经理实际上在学校研究的就是这个主题，因此他们从一开始就准备成为一名项目经理。你准备好担任项目管理领导角色了吗？表1代表了关键的项目管理的领导技能。真实回答每一项，圈出相应数字。

表1 项目经理的领导力测试

很少	有些		很多		技能
1	2	3	4	5	1.能理解和处理团体动力
1	2	3	4	5	2.能区分重要和不重要问题
1	2	3	4	5	3.能知道什么时候妥协
1	2	3	4	5	4.具有获得成功的柔和的个性和坚定的决心
1	2	3	4	5	5.能在需要时很好地陈述案例
1	2	3	4	5	6.能够自信
1	2	3	4	5	7.想要把工作做完
1	2	3	4	5	8.能有说服力，而不是被潜在的争论和争吵阻止
1	2	3	4	5	9.惯于自我指导，不会因上级的不清晰授权变得泄气
1	2	3	4	5	10.能快速做出现场决定
1	2	3	4	5	11.展示出成熟的判断力
1	2	3	4	5	12.能控制成本
1	2	3	4	5	13.能建立联系，并监测和评估项目团队成员之间的责任
1	2	3	4	5	14.能理解主要技术问题
1	2	3	4	5	15.能为生产性和创造性的工作提供反馈
1	2	3	4	5	16.能与客户和更高的管理层进行上行沟通，与关键技术经理和专业人员进行下行沟通
1	2	3	4	5	17.能够在项目开始采取强有力的领导，而随着项目的进展愿意把责任和权力委派给别人
1	2	3	4	5	18.能倾听、探究并客观地评价信息
1	2	3	4	5	19.作为经理能担任不熟悉的角色
1	2	3	4	5	20.政治机敏
1	2	3	4	5	21.跟同级人员和不同地位的人能够发展有效的工作关系
1	2	3	4	5	22.愿意参与问题发现、问题解决和决策制定
1	2	3	4	5	23.必要时，愿意使用试错法，而不是复杂管理方法
1	2	3	4	5	24.对谈判进程得心应手
1	2	3	4	5	25.能做一个政治外交官

 

三、避免成为团伙 建设正真团队

团队是一群人为了长久的共同目标和理想而工作。至少他们之间的价值观不是相悖的。在共同的目标面前个体利益后退。团伙也有着共同的目标但是在个人目标和集体目标冲突时，集体目标是后退的。而且团伙时有时并无集体目标和理想，即使存在共同目标也是临时性的。这是团队和团伙的主要区别。

团伙刚刚组建时，人们更愿意从个人的角度出发来考虑问题，比如：“这样做，对我有什么好处？”“项目对我的期望值是什么？”随着时间的推移，他们慢慢开始从项目成员的角度考虑：“我们怎么把工作完成？”

帮助大家完成个人到团队成员角色的转换，是项目经理的主要工作之一。你不能忽略等式的任何一边。帮助大家了解个人期望，可以减少焦虑，并帮助大家慢慢向团队成员转化打开大门。即使大家已经开始慢慢这么做了，你也要让大家愿意贡献他们的意见和想法。

最好的团队是成员承诺愿意奉献他们的才干和技能来支持团队工作。发现这个平衡点并不总是一件轻松的事情。你不能让大家按个人意志自由 行事，这样的话，团队工作将无法开展。当然，你也不想让大家都停止思考、机械前进。你要发挥作为一个领导者和引导者的作用，帮助团队形成凝聚力。

避免把时间浪费在和工作不相关、无谓的团队活动上。而应该通过早期的团队会议产生有价值的东西，例如通过头脑风暴了解客户和他们的需求，或进行观察练习等。

提供从个体向团队成员过渡的机会，建立和加强大家联系的纽带：

• 在团队会议中提出角色问题：在团队早期会议中，回顾项目目标，解释结果对公司、客户和参与者的工作领域的收益，澄清团队成员的角色。
• 和团队成员的每个人交流：向每个人解释为什么选择他她）加入项目小组，期望他（她）在项目中的贡献，并就他们遇到沟问题和困难进行讨论。
• 保证每个人发表不同意见：期望一个团队运行 良好，并不味着意见不能相左。恰恰相反，我们要确保每个人愿意表达他们的观点，而不是感觉他们仅仅是项目成员。

四、平衡“事必躬亲”与“发挥团队”

为项目经理有完成任务的压力，他们经常倾向于亲力亲为，尤其当项目成员还不清楚状况、做事笨拙时。你必须避免这种倾向。

首先，你不可能懂得一切。之所以建立团队，就是因为公司相信只有通过招募有着不同背景的人员，才可以达成某个特定目标或解决一个问题。

其次，大家参与一个团队是期望他们的知识、经验或技能能够帮助团队成功。如果不给他们贡献的机会，他们就会有受骗上当的感觉。

平衡“事必躬亲”和“发挥团队”之间的关系是项目经理必须做的、最难的事情之一。在项目之初就培养大家的主人翁意识十分重要。让团队成员参与确定项目范围和定义（当然也包括和赞助人的谈判）。

随着项目进展，要尽可能和大家分享决策。让团队决策开会的时间，制订会议主持人的时间表、参加会议的纪律、分配项目任务等。让团队决定决策方法一什么时候需要大家的一致同意，什么时候依赖专家的知识等等。你的角色是确保没有遗漏，必要时提供指导。

因此，你需要注意：

l  重视成员的贡献：向团队成员解释他们的职责及如何为团队成功做贡献。认可平时通常会被忽视的贡献。

l  在团队中传递信心：避免管得过细。给大家时间摸索和实践，获取自信。设定挑战目标，尽可能把决策向一线靠近。

l  认可好的绩效：高标准设定绩效目标。在团队会议和任何团队文件（纪要、公告栏等）的显著位置宣传做出贡献的成员，并向赞助人／职能经理介绍其工作表现。

附录：项目经理领导力测试解析

大多数人不是天生具有所有这些特征。

l  如果你圈下的答案有超过13个在1、2和3栏，项目管理可能不适合你。

l  如果你圈下的答案有15到20个在3、4、5栏，平衡一下，项目管理可能是你的未来。

l  如果你圈下的答案有超过20个在3、4、5栏，项目管理可能非常适合你。

你可以请求你的上司或导师按照他们对你的评价完成这个测试。然后比较你的答案与他们的答案，得到你的技能的更真实的画面。

【作者：郭致星】

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