1、深发展

过去，深发展的公司管理水平可谓落后。引入新桥后才引进了诚信、客户等理念，进而在组织架构、治理模式上建立起了较为先进的系列制度。但在平安看来，其在公司治理上仍有不少问题，突出的就是绩效考核的国企化。

“深发展以前存在的一些问题都可以从绩效考核这里找到源头。其分行业务与业务量之间的挂钩机制远不如其他股份制银行；员工普遍抱怨很久的收入问题以及由此带来的人才流失，也是因为绩效考核不严格，体现不出优胜劣汰。”这位总经理助理分析认为，理查德的离职与平安银行绩效水平提升较慢有关系，也与他在原深发展推动绩效制度建设进度缓慢有关系。

除此之外，分行与总行关系的调整也将成为技术整合的一部分。一名刚刚履新平安银行某分行负责人的“老平安”表示，此前深发展结构高度分散，分行的信贷审批权限较大，财务、稽核和运营未作集中管理。接下来，“一切与控制风险有关的职能都集中于总行”，“这对于人事调整会形成直接影响”。

2、风控

邵平被称作国内本土化的银行专家，在商业银行的组织架构、团队建设、激励机制、风险合规、市场开拓等方面，都有独到的见解和成功的实践经验，因此还被聘为美国沃顿商学院董事会亚太区执行董事。无论是在平安集团任命孙建一、邵平的内部通气会上，还是邵平到任后的第一次干部会议，风控都是核心关键词。

“邵平先生的过往经验将有助于提升平安银行的风险管控能力”。邵平则在10月10日的临时股东大会上重点讲了风险管理问题，称未来会将平安银行的风险管理做到国内前列。

3、整合

理查德帮助中国平安初步搭建了国际标准的银行发展架构及平台，但兼并收购过程中，他的理念也有所调整。“去年以来，他对员工情感、企业文化有了更多关注，手段措施也相比之前变得更有弹性。”新任董事长孙建一10月10日在股东大会上表示，两行的整合“目前的法律程序整合告一段落，技术层面的整合要在十八大之后完成”。何谓技术层面的整合？理查德此前表示是两大IT系统，孙建一则未作更多披露。

IT系统的整合不可谓不重要，直接关系到“平深恋”对客户的影响。而这项整合的难点在于，如何归并进入平安集团的IT系统，形成较好协同效应。“理查德的思路是，将组织架构、风险控制、用户体现、投资者关系管理等，都集合到这个平台上，但要融合这些功能，对原深发展是很大挑战，所以整合截止时间一拖再拖。”前述新平安银行相关职能部门负责人分析认为，这也是理查德卸任的减分项。

此前，理查德领衔了由两家银行人员组成的14个工作小组，承担全面的整合工作。但今年7月以来，部分工作小组实际上结束了自己的使命，只有人力资源、客户管理、品牌推广、风控等几个小组仍在高效率运作。前述平安集团人力资源中心总经理助理表示，人力资源整合的力度实际上在加大。

http://msn.finance.ifeng.com/stock/ssgs/20121012/1492227.shtml

4、拖累

在首招高息揽储后，预计平安银行将在小微业务上有所动作。在邵平加入平安银行之前，民生银行多名从事小微贷款的中高层管理人员转投平安麾下，包括原民生银行零售银行部总经理、“商贷通”创始人郭世邦等。

　　一名不愿披露姓名的被平安银行“挖角”的前民生银行小微企业贷款业务经理表示，两行整合拖累了平安银行小微业务发展步伐，随着整合渐入尾声，小微业务将成为平安银行除贸易融资和信用卡业务之外的第三大业务引擎。

http://roll.sohu.com/20121012/n354723392.shtml