嘉宾介绍：刘练，上海胜初策划创始人，自诩为营销工匠，从业十年，审阅诊断过上千个项目，帮助五十多家企业从年销售百万元到几千万的成长，其中有7家企业从0做到4.5亿。“占道营销”理论体系的创导者与践行者，主编出版了《占道》一书。现任多家企业营销顾问。他正在打造一个项目诊断与操盘手输出平台，希望成为中国最资深的中小企业管家，通过项目诊断管控与操盘团队输出，让企业主项目运作更容易成功；

各位微友晚上好，我今天分享的主题是《50％的好项目的死亡真相》

现在开始今天的主题，项目死亡的真相是过去的十年里面，面对了将近一千多个项目的资讯和诊断，然后这一千多个项目的资讯和诊断，我总结出两个共性。

第一个共性就是：很多项目来到之后，都说是相见恨晚，为什么是很多项目来了之后说相见恨晚呢，基本上这相见恨晚的项目，就是50％里面，濒临死亡的项目。那他们在过去的一年或者两年里，老板按照自己的思维方式，按照自己的一些方法，在操作项目。

第二个共性就是：边走变看，像另外50％的项目过来的话，他就是刚刚启动，然后老板有很好的思维方式，要找一个资讯公司或者策划公司帮他进行诊断，这些客户我们面对什么问题呢，因为他们之前没有在市场实战操作过，虽然他有很多自己的想法，但我们告诉他哪些行哪些不行的时候，他会有一些怀疑的态度在里面，那恰恰是这些怀疑的态度，导致很多企业的老板，在实际操盘的过程中，他一定要坚持去尝试，自己的一些固有思维，那这些尝试很多时候都是一些失败的尝试。

我总结了一下四个共同点是失败的尝试，下面我会用案例的形式跟大家分享。

第一个是战略规划不现实。

我拿一个地板的品牌跟大家分享，大家都知道，其实现在中国的地板品牌已经是非常的成熟，那这个时候如果一家实力不是非常强的地板品牌，他想来做，如果一开始想布局全国，在没有大的资金或者说拥有很优势的产品的情况下的话，很显然这个战略规划是是有很大问题的。

那我们帮这家地板企业通过战略规划的调整，经过一段很长时间的磨合，大概3~4个月的调研分析之后，给他提出我们要做区域龙头这么一个概念。

那这个项目的话，目前是江苏的无锡是一个本土的地板品牌，短短三年时间，目前在整个江苏省年销售额是在2.5亿左右，那基本上苏州无锡常州这三个地级市他的销售额是达到0.5个亿，抛开这三个地级市，整个江苏省加起来就2个亿。

我们在操作这个项目的过程中的时候，有几个小细节，是后来企业给我们提到的，是他们比较认可的地方，比如说这个企业当时做项目的时候，总计的投入是不足300W，他的地板生产，也不是说规模非常大。基于此我们就他的产品进行一个深入研究，我们经过很多次调研研究发现他的地板是有一个很好的特性，就是防潮。住在长三角这些人群，其实每年的夏天的梅雨季节都潮得很，如果是实木地板的话，会出现开裂，鼓包，那我们要求企业针对这个问题加大研发，解决用户的痛点。

第二个是很多项目缺乏清晰的盈利模式。

这里面和大家分享的案例是一个集成吊顶的企业。这家企业是在2012年成立的一个新型企业，当时成立的时候做的是集成灶。由于集成灶行业竞争比较激烈，他就想转型做集成吊顶。

其实老板不知道集成吊顶的行业在2012的时候，已经是一个红海行业。在浙江的嘉兴，王店已经有上千家集成吊顶企业，那面对这种情况，我们怎样对他进行解决呢？经过研究发现，这个企业无论是从产品，还是品牌，还是从未来可能投放的资金来看的话，都是没有任何优势的，也就是我们根本没有找到这个企业有做大做强的可能性。但是，我们经过多轮的沟通的时候发现这个企业老总有一个非常好的特质，就是组织能力特别好。

那基于此，我们就想，我们是不是能打造一个盈利模式，然后通过他的企业进行嫁接，把别的企业的产品，企业的一些用户，嫁接给我们。基于这个思考，我们做了一些调研，大概经历了一个半月的时间，走访了基本是做建材家居行业的，调研之后我们发现，无论是集成吊顶也好，防盗门，地板瓷砖，卫浴还是一些相关的建材产品，大家其实都面临一些共性的问题，就是客户基本上是一次性的，可能这个客户成交后他一辈子都不会再来购买了，即使来购买的话，周期又特别长。

那我们基于这个行业的一些痛点就总结出一点想法，就是整个行业的话，缺乏有效的客户来源，其实一个城市有很多这样的建材家居卖场，只不过是每家企业守着自己的门店，用自己方法去收集客户，没有形成一个有效的合力。

我们基于这个调研结果，我们给企业设计了一套系统，我们给这个系统气的名字叫BDM，用中文来说是利益分享系统。我们就是整合了任何一个区域同业竞争的门店体系，然后做同类客户的聚合，然后做线下消化。比方说，我在红星美凯龙是一个卖防盗门的企业，那今天十个用户到我的门店来，可能有两个用户成交，那成交的用户可能以后都不会再买了，或者说等十年二十年之后再买，另外8个用户没有成交，后面的关系和我们也不是很大了。

那么，今天到这门店的用户，他的需求是真实的，我们就基于这种需求的真实性，以及这种利益不冲突性。我们就进行一个机制的设计，门类选3家企业，其他相关的行业也同样选3个。然后由我们企业给他们开发这个系统，给这些相关的企业进行认证授权。那他们需要做的一件事情是什么呢，就是每天把到他们店的用户，不管是成交还是未成交的，都登陆到我们的系统来。那登陆这些用户之后我们应该怎样进行消化？

我们就是专门在一个城市成立一个驻商部门，由各个商家把每天几百上千的用户，登陆到我们系统里边来。然后由我们成立的驻商部门主要职责是把线上的这些客户进行一一沟通，一一邀约，做现下的团购会。那我们对这个代理商的要求是什么呢，每个月或者每周要达到多少用户的上传量，你才有机会参与我们这个现在团购会。那参与现在团购会的企业，一方面可以提高自己销售；第二方面是他上传的客户，如果是买了其他行业的产品，他也能获得5％到8％的销售分成，我们就是通过这种方式，把整个系统打造起来，让这个客户的产品导入进去，

第三个观点就是假需求。

很多企业者拿着一个产品过来的时候很兴奋，但是经过我们的分析之后，发现他的产品需求是虚假的。我对假需求的理解是什么呢，就是这个产品，看似用户很多，但是好像谁都用不到，我是通过这样一个条款来判定他的真假需求的，下面我通过一个案例跟大家分享。

去年的时候有一个地产商，他投资了一个项目，引进一个日本的杀菌除味的产品，这个产品的各个质检报告是非常好的，但是，我百思不得其解，我看了半天也不知道他的产品是干嘛的。他的包装非常非常奢华，用的是雅思兰黛的一个口红的盒子，外部又是用一个卡通的纸盒包装。看外观的话，给人的感觉是给孩子用的，但是看产品内在的话，就像是给女人用的，单纯给你看这个形态，一般不知道他是干什么。

然后老板就把这个产品的一些想法告诉我了，他是想外包装是给小孩子的，就是餐具和手巾消毒。内包装之所以用雅思兰黛的盒子是想，这个产品应该是卖给妈妈。这一切的一切都是老板通过他的思维方式设想出来的，而事实上，当我们的团队把这个假需求的概念分享给他的时候，他是很不理解的。

那他也没有足够的时间给我们做市场调研，后来我们就想了一下，然后给他写了三个问题，然后写了三个答案。第一个问题是：你认为这个事什么产品？第二个问题是：这个产品应该给谁用？第三个问题是，假如这个产品是给小孩子用，你会不会买？

然后让老板拿着这三个问题去问亲戚朋友，至少问20个以上，如果他们有超过一半回答和我的答案是一模一样的话，那再回来找我们，那如果说他们回答的答案和我们不一样，那你就不用回来找我们。这个老板执行力是非常好的，他很快就通过内部的员工，把三个问题发出去了，然后收到了60多份答案。其中50个以上的答案是和我们预设的答案是一样的，但是呢这个老板还不死心。他觉得任何一个项目都可以试一试，然后他按照他的方法来操作，操作一个月之后试试看结果如何。

结果很清晰，他的方法是几乎没人购买的。那这个老总前期已经投了200多万进行生产，这个事我们始料不及的，那么我比要做的是把这200多万的产品销售掉，对于这个成型的产品而言，我们花了很长时间进行研究。后来我们要找到一个痛点，因为是冬天，女性去吃火锅聚会，身上有很多的烟味火锅味，但又来不及把衣服换洗掉，那么用我们的产品喷一喷，除味效果是90％以上。通过上述的这样一个方式，然后已生产出来的产品陆陆续续消化掉，

最后给大家总结的是销售渠道的不畅通。

销售渠道这一块的话，我们之前有一个比较典型的案例。这个客户是某日本原装进口的产品中国的总代理。虽然产品在中国渠道铺设是挺不错的，但随即而来的是亏损，一年亏损了700多万。他们总结了为什么亏损如此严重，发现很多产品进入渠道之后根本没有销售掉，而是压在渠道的仓库里面，烂掉。

产生这种根本原因在于什么呢，他早期的话用的是一种代销制而不是经销制，代销制的弊病是什么？他是不需要代理付钱拿货的，而是直接销后结账。而且他的人群和渠道是不切合的，因为这个产品在日本是一个非常高端的产品，所以在中国的定位应该是一个高端奢侈品的定位，但是他走的确实大众的渠道体系。

那我们给他调整之后是怎么做呢。第一就是对他的传统渠道的筛选，所有在高端的母婴医院附近的门店和一二线里面高端月子会所和私立医院附近的门店给予保留。第二块的话我们在北上广深一些高端商城进行一些专卖店的建设，目的很明确，就是进行一个品牌的塑造。第三块就和国内，两三家比较大型的企业进行大单的采购。经过这三个方式的调整，他的整个渠道体系是猥琐的了80％，但是我们的用户精准了，最后也采用的是供销制。

以上简单的四点是今天我跟大家分享的主题，今天就分享到这里，谢谢大家的支持。

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