中智视野》第61期本文版权归中国国际技术智力合作公司《中智视野》所有。
转载本站文章请注明：“转引自中国国际技术智力合作公司《中智视野》” 原文链接：http://www.ciic.com.cn/store/detail/200411494039content.asp?articleId=6380&Columnid=2790&view=%D3%F1%C0%BC

***************************************************************

　　http://www.ciic.com.cn/store/images/201061395443200445110-001.jpg期董姐姐专栏 - 员工激励驱动力" />组织的内部活力近些年来成为评价一个企业机体是否健康、业务是否有未来的标准之一。那么员工激励和绩效是否有直接关联？被激励的团队是否有高敬业度？什么指标可以衡量员工被激励的程度？我们喜欢的员工当然是“不待扬鞭自奋蹄”的类型，但是公司效益好、福利有保障，那如何激励现有已经产生惰性的员工，提前避免他们对于组织未来的打击呢？
　　如何让员工持续而稳定地创造出最佳绩效表现是管理者长久以来面临的严峻挑战。而对员工的激励也成为近年来组织行为学的一个热点研究方向之一。神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力——获取、结合（参与）、理解、防御。这些驱动力正是我们一切管理行为的基础。实证表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

人物：飞
目前职位：区域销售经理
事件经过：作为销售“四大天王”——四个区域经理之一，飞加入一家新公司几个月，一加入就被“欺生”，因为其他三位区域经理都是老资格，客户资源也不愿意分享，公司的内部流程他也无从学起。CEO是个空降兵，刚刚到任不久。飞年轻有活力，和其他同事很短时间内就打成一片，做事勤快，所以CEO有什么事情也爱先找飞商量，他感觉自己已经被其他三位区域经理视为眼中钉。最近，CEO找到飞，让他制作一个公司内部的销售流程和制度的培训。飞不知道这是个圈套还是个机会，说自己总是怕被绕进去，不知道从何下手，也不知道如何回绝，同时自己销售的区域还有一大摊子活要做。他感觉自己被难为得够呛，本来的干劲渐渐低沉了下来，情绪一度低落。
　　这位CEO先生不知道，他出于提携年轻人的目的给飞的这个任务有可能被误解，同时由于新组建的团队的沟通问题，飞很有可能不敢把自己真正的想法说出来。但是这正是CEO先生的高明之处，能挺过去这一关，未来飞在公司的地位就稳固了。

解答专家：董一鸣
　　好在飞比较聪明好学，平时也经常虚心向其他人求教。他第一时间打通了一位人力资源专家的电话。专家一席话，让他的心立即安定了下来。这位专家就是从飞的“结合”和“理解”这两个驱动力的角度帮他分析了情况，使他知道如何应对。
　　结合：许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作的环境中，当员工为自己是作为组织的成员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当他们感觉组织背叛了他们时，他们就会士气低落。在这个案例中，CEO一直在鼓励飞的工作，让他感到自己是组织的一员，这个项目其实是给了飞一个在工作中同其他三位区域经理合作的机会，也借机使三位区域经理理解必须要配合飞的工作，因为这样才是配合CEO的工作。
　　理解：每个人都渴望了解周围的世界，在世界中获得认同。于是便提出各种假设和理论去解释各种现象，并且提出合理的行动和应对措施。在工作的环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。人力资源专家从CEO的立场出发帮飞分析了问题，为什么CEO会请他来整理和做销售流程的培训，可能是因为CEO希望借这个机会帮助飞和自己搞清楚公司的内部流程，同时把制度透明化，给飞一个在全公司成员面前展示自己实力的机会。
　　这样一来，飞学会了换位思考，对这个工作任务也不那么抵触了，积极准备材料，上一次欣喜地打电话给人力资源专家，说培训效果非常好，其他三位区域经理也开始跟他称兄道弟了。

人物：斌
背景：斌是作为中坚力量加入公司的，做产品应用主管。从面试到给Offer （聘用书）公司都一路特批给了他薪酬架构里面最高的分位，所以他加入公司的过程非常高调，所有人都知道他是被当做未来的领导人重点培养的。但是后来他的团队调来了一位在业界工作了近30年的资深员工，而且斌侧面听说这个人是销售总监从原来公司挖过来的。斌要负责员工的日常管理，还要直接面对客户。
事件经过：一开始，他们工作搭档得还很和谐，斌一直敬重地称老员工为师傅。但是慢慢地，斌发现这位“师傅”有时候会擅自改动客户和领导们定好的工艺流程。审批需要斌和斌的上司一级销售总监共同签字，由于内部制度和标准操作规程不是非常完善，斌几次同上司提出这样直接交给客户会有风险，而自己的上司却觉得这都是小事情，只要客户没有投诉，改就改了吧。斌满肚子委屈，也一直没有出声。后来发展到这位老员工公开在会议上用自己的老经验挑衅斌的专业度，让他几次感觉下不来台，非常生气，斌就跑去找HR部门投诉，说希望他们也找老员工谈话，给个口头或者书面警告。HR部门应承下来，也找老员工谈话了，但是效果貌似不佳。到后来老员工自己直接跑到斌的客户那里代为沟通去了，斌怒火中烧，因为他知道肯定是销售总监背后支持，自己的上司又默许才能这样做的。所以斌就跑到HR总监那里，说如果这老员工不走，他就辞职。
　　HR总监苦口婆心劝了斌，还告诉他这个事情领导层早就知道，但是这个老员工实在经验太丰富，在业界还是有口碑的，所以也会考虑再过几个月招到合适的人替补就会请他走路了。同时还讲了很多“不该说的话”，比如公司对斌未来的安排，培训计划等等，劝斌不用做“两败俱伤”的举动。
　　一来二去，斌期待自认为可以炒掉这位老员工的问题还是没有被“及时”解决，一怒之下，他就留了封辞职报告和交接清单，卷铺盖回老家了。而这位老员工也因为工作表现的问题不久后被公司请走了。两周后，斌找到HR总监，希望能够重新回到公司，但是要求被拒绝了。
　　员工激励有时候也有个“度”的问题，不能过头，否则就真会被弄成“两败俱伤”的结局。

解答专家：董一鸣
　　博弈论的相关理念引发了一个针对核心员工的激励模型，也就是应该从激励主体与激励对象两个角度出发，在核心员工和企业各自所拥有的信息基础上，双方进行博弈，最终达到均衡，并以契约的形式实现。以此为目标来更好地激励核心员工的行为，并用不同的组织杠杆最有效地加以满足，使得核心员工和企业双方利益达到最大化，进而达到双赢的局面。而这个案例却让我们看到了个“双输”的结局。从驱动力角度，应该解决“获取”和“防御”这两个问题：
　　获取：人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。在这个案例中，斌一开始就被授予了很多并不对等的信息，同时总是显得难以满足，已经明明知道了结果，还是想要获得更多（老员工不是月底离开，而是要立即离开）。
　　防御：在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是人类的天性。这种驱动力根植于大多数动物所共有的“打不过就跑”的基本反应中。但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。就好像斌并未得到内部制度和流程的辅助，总感觉自己在孤军奋战，到最后消极的情感战胜了他，将自己的美好前程抛之脑后。

总结
　　获取、结合（参与）、理解、防御，这四个驱动力是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想正确地激励员工，管理者就必须在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的四个驱动力，从创造积极的企业文化、公开可信透明的绩效管理以及与之相挂钩的奖罚制度和公正的资源配置，满足员工的驱动力。