工欲善其事 必先利其器

——信息化助力企业实现战略落地

■文：集团战略投资部 马冰

 一个完整的战略闭环管理包括战略制定、战略分解、战略执行/跟踪、战略评估、战略滚动调整五个环节，如果说战略制定是战略管理的基础，那么战略执行/跟踪则是关键中的关键。“三分战略，七分执行”，不管决策多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。” 美国一项以275名各类管理者为研究对象的研究结果也证明，战略执行的能力远比战略本身的质量更为重要，另一项调查也证明，好的战略能够得到成功实施的比例不到10％。所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。

一、战略执行中我们遇到哪些困难

在刚刚过去的2011年，方正集团历时9个多月圆满完成了2012-2016年新五年战略规划的制定工作。近期各单位也将新战略规划分解至年度经营责任书并完成签订，那么如何敦促和保障战略规划的落地执行是摆在方正集团面前不可回避的问题。笔者对战略执行过程中通常遇到的障碍和困难总结如下：

1、战略意识薄弱：战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成“高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道战略是什么”的局面。

2、工作衔接不足：战略制定完成后束之高阁，未能成为企业日常工作的重要输入，没有落实到运营管理中，企业缺乏战略导向的统一行动计划，因此，企业整体工作的纵向一致性、横向协同性较差。

3、资源支撑有限：战略规划未能成为全面预算的重要输入，管理注意力和行动多集中于短期经营细节，而不是长期战略执行情况，导致预算不能很好地为企业的长期战略目标服务，战略性行动缺乏资源的有效匹配和支撑。

4、考核保障欠缺：以战略为导向的绩效管理机制没有建立，缺乏围绕企业战略的绩效管理制度，战略的实施未有效融入绩效管理中，无法发挥战略对企业各项经营活动的牵引作用。

二、信息化平台能帮助我们解决什么

信息化平台对于战略执行究竟能起到什么样的作用，贝因美CIO范敬曾这样比喻：“这是一个系统的工程，就像一个人实施一个拿东西的行为，要想完成这个动作，就必须调动身体的诸多部位。如大脑发出指令，由手去拿，而手是由血、肉、骨头以及神经系统组成的，所以最终完成这个动作，神经系统起到了很重要的作用。那么针对于企业战略落地这一目标的实现，信息系统就是最重要的神经系统”。

如果说战略是大脑发出的指令，日常工作是一个人实施的行为，那么通过信息化平台这个神经系统，企业可打通战略和日常工作的区隔，实现“指令”与“行为”的一致性，将战略与日常工作从“两张皮”变成“一股劲”（如图1），并实现对企业内各级组织的战略目标、关键业绩指标、以及支持战略目标实现的关键工作进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制。在此基础上，形成“战略规划—日常工作—预算管理—绩效管理”之间的有效衔接，使得企业日常工作上承战略规划，下衔预算和绩效，整合协同各管理体系形成合力，达到战略、行动、绩效和预算的四位一体，实现企业战略从传统的粗放式理念管理向现在的精细化执行管理转变。

图1：战略管理和工作管理的PDCA循环

三、战略管理信息化平台应实现哪些功能

战略管理信息化平台应以“目标制定—目标分解—行动分解—绩效评估”为基础架构，实现“战略信息管理、战略目标预警、战略行动管理、战略绩效管理”四大功能。

1、战略信息管理功能：一方面，面向企业内部，将企业内部散落在各个角落的核心战略信息整合起来，包括企业重要信息介绍、战略规划、经营责任书、工作报告、重要会议纪要/记录、经营分析报告、企业内部刊物等，实现战略报告的集中存储与查询，打破信息孤岛；另一方面，面向企业外部，收集大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为企业制定和调整战略规划和经营计划的依据，并建立一个情报信息收集、共享、研究、交流的平台，培育各级员工的战略意识。

2、  战略目标预警功能：将战略目标进行层层分解，实现既定战略目标在企业内部各层级的有效落地。选取其中的关键业务指标作为预警指标，为其设置目标值、关注值、预警值。当指标在某一特定时间点达到目标值时，系统自动亮绿灯；达到关注值时，系统自动亮黄灯；达到预警值时，系统自动亮红灯报警。系统自动监控预警指标的运行状态，适时报警并提供状态查询，同时预警指标可进行横、纵向对标及发展趋势预测，通过各种常见的图表形象表示企业关键业务指标的执行情况，直观地监测企业运营情况，及时进行偏差剖析和运行状况诊断，为经营决策提供有力支撑，提高经营管理活动的预见性和把控能力。（如图3）

3、战略行动管理功能：将企业战略目标分解为若干个战略行动，实现战略行动从企业—部门—员工的层层分解，为其设置目标、开始时间、结束时间、责任人、配合单位、资源需求等信息，系统自动提醒开始时间、结束时间，如到结束时间前某个时间点还未完成既定目标，系统自动亮红、黄灯报警。各级战略行动之间建立逐层负责制和有效沟通机制，实现职责明晰、管理透明，一旦战略目标到达预警值，直接追溯到具体责任人的某一项战略行动，确保各层战略行动共同支撑着战略目标，实现战略与日常工作的衔接。

4、战略绩效管理功能：从企业的战略目标和行动中选取关键战略绩效指标，为其设置不同的分值和权重，建立起基于企业战略的绩效目标体系。每季度或年度末，企业战略绩效考核的主管部门可根据系统中战略目标的完成情况和战略行动的执行情况对各层级单位战略绩效进行评分，针对可量化的指标系统可自动计算得分，进而强化绩效考核对战略实施的引导作用，帮助企业在发挥战略优势的同时，又能够确保战略与运营的良好结合，提高执行力和组织绩效水平。

最终，该信息化平台通过基于角色的浏览器为企业内部各层级领导提供访问路径，从企业的高级管理层到企业的员工，每个人都能在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。通过信息化平台授予的不同权限，对信息墙、目标墙、行动墙、绩效墙“四面墙”展示的不同信息进行跟踪、预警、分析和决策，实时掌握战略的实施情况，做到目标明确、行动一致、资源匹配、绩效引导，及时根据内外部情报信息对战略目标和行动进行相应调整，进而实现战略制定完成后战略的闭环管理。

四、战略管理信息化平台应如何推广

首先，统一思想和认识是该平台推广成功的基础。企业上下一定要充分认识到战略执行的重要性，更要认识到构建战略管理信息化平台对战略执行的意义和作用。信息化平台主管部门应该在推广前的一段时间里，对企业各层级员工进行宣贯，给他们一些时间和机会来了解该平台的情况，让其有参与感、受重视感，并明确该平台给他们带来的益处以及他们应如何配合推广工作。

其次，企业领导的支持和参与是该平台推广成功的关键。通常来讲，信息工程都是企业的“一把手”工程，企业信息化项目能否取得成功跟企业一把手的重视程度分不开的，因为信息化建设是一项耗资、耗物、耗人、耗时的庞大工程，只有“一把手”才有调配这些资源的权力。没有“一把手”的认可，项目可能根本就无法启动。另外，在项目建设过程中，如果能有“一把手”领导的鼎立支持、甚至是亲身垂范的话，遇到的阻力便会大大削减，事半而功倍。

第三，分步实施、试点推广是该平台推广成功的保障。信息工程是个系统工程，它可能会影响到企业的组织架构、管理权限、制度流程、工作习惯等，因此企业在推广时需从自身的需求出发，选择条件成熟的业务单元或部门进行试点。信息化项目能否快速进行推广，很大程度取决于试点阶段能否取得有效成果，如果试点工作达不到预期效果，盲目跟风搞推广，只能是得不偿失。所以，推广出成效关键在于试点做的好坏，也就是说在试点这个“探索阶段”应排除万难，努力取得丰硕成果，总结利于后期推广的一系列经验教训，形成有序、高效、规范的处理问题的流程、制度、方法论，为后期项目推广创造有利条件，减少壁垒。

五、结语

对于多元化的集团公司而言，随着业务的不断扩张，集团总部和业务单元之间的信息不对称会越来越大，集团总部对不同业务领域的市场前景、竞争格局、发展策略、运营情况、资源需求等战略实施过程中的关键信息无法全面掌握和判断，集团总部必须具有驾驭不同业务单元的统一管理执行体系，才能跨越发展中的瓶颈，信息化平台则是构建统一管理执行体系的必要支撑，比如GE、华润，在自身发展过程中从未停止过对信息化应用的思考。作为多元化投资控股集团，信息化的重点应紧扣集团战略，构建支撑集团战略管控闭环的信息化平台，发挥信息化手段的战略价值。