关于母合优势理论的研究和思考

■ 文：集团战略投资部 杜昕卓

越来越多的大型企业集团为规避单一业务的波动、实现范围经济，都采用了多业务经营、集团控股的发展模式。然而，这种模式在实现巨大经营利益的同时，也面临着诸多挑战，如母公司与业务单元管理层之间的利益冲突、过于庞大的业务规模带来经营成本的提高、不相关多元化发展导致的舍本逐末等问题，这些都在考验母公司决策者的管理能力和投资智慧。

因而，创建一套较完备的投资管理体系，评价母公司的投资组合是否合理，将有助于决策者更合理地进行资源配置。此外，由于投资方向的把握应与母公司层面战略紧密相连，因而在考虑投资组合是否合理时，应首先考虑这样的组合能否符合公司的发展战略。因此，不妨引入战略管理的思想来讨论投资问题，许多问题将迎刃而解。

一、母合优势理论的引入

多业务公司的投资组合决策一直是母公司战略的重要关注点。SWOT分析、PEST分析以及波特五力模型等战略分析工具，在应用于具体业务层面的战略分析时，可操作性较强；但若用于分析投资组合问题，母公司的竞争领域无法界定，因此这些工具对于多业务公司来说实用性有限。

相对于以上三个战略分析工具，波士顿（BCG）矩阵更加适用于分析涉及多领域业务的公司层面的战略；由其演化而来的GE矩阵更精细化，考虑的因素更全面。不过，这两种方法比较关注财务的稳健性和业务的吸引力，并没有立足于母公司的视角来考虑业务彼此之间的联系，以及各业务与母公司核心能力的兼容性，因而往往导致母公司忽视了不相关多元化的弊端、盲目扩大业务规模或是抢占并不熟悉的业务领域等问题。

鉴于此，伦敦战略管理中心的古尔德、坎贝尔和亚历山大集中研究了母公司如何为所涉各业务创造或毁灭价值的问题，于1994年正式提出“母合优势理论（principles of parenting advantage）”。这是一个关于拥有多业务的公司如何管理现有业务组合、发展新业务的方法。这类多业务公司具有明显的双层组织结构，上层是负责维系整个母公司运作的母体组织，下层是具体的业务单元。如果多业务公司凭借母体组织对各项业务的影响，能够创造出比业务单元作为单独个体或者作为竞争对手的子业务更多的价值，那么我们就认为该母公司具有“母合优势”。

二、母合优势理论的概念及其运用

母合优势理论认为，公司业务组合是由母公司的特征以及母公司与各业务单位之间的匹配程度而决定的。为了创造价值，母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要及其发展机会相适应。

母合优势理论相较于BCG矩阵、GE矩阵，更注重考虑母公司本身的存在价值；从母公司的角度出发，此理论不仅在思考“业务单位能够为我们做什么”，而且将思路转变为“我们可以为业务单位做什么”。

按照母合优势理论，多业务公司在甄别各个业务单元时，一般按以下三个步骤进行：首先分析母体组织的特征（即“母合特征”）；其次确定每项业务的关键成功因素和母合机会；最后，根据母合特征与业务的关键成功因素以及母合机会之间的匹配程度，评价各业务的存在价值。

（一）母合特征分析

母合特征是指拥有多业务的母公司影响业务单元绩效的资源、能力等特征。简要概括为五个方面：1、母公司的行事思维，即指导母公司经理处理业务单位的价值观、抱负、经验、偏好和成功模式；2、母公司的结构、系统和程序，这是母公司创造价值的具体机制，包括管理层次、组织结构、人力资源体系、预算体系和计划程序、投资项目审批体系、决策结构、转移价格体系以及其它协调和关联机制等重要的母合作用的不同方面；3、母公司的职能部门和掌握的资源；4、母公司人员的经验和技能；5、母子公司间的权限分配，它决定了母公司对业务单位的影响力的范围，以及母公司对业务单元负责人的授权范围。

这些母合特性与母公司最高管理层的主导逻辑非常相似，是建立在深厚的价值观和信仰基础上的，很难改变。因此，改变多元化业务组合以适应母体或最高管理层的主导逻辑，要比改变母体组织以适应具体业务容易得多。

（二）业务单元的特征分析

为了方便衡量母公司所涉及的各业务，可以将业务单元定义为，在投资组合中能完成一组同属性产品和服务交易的、可在组织上独立的、负有利润责任的经营实体。业务单元的特征可分为两类：

1、  母合机会，即业务单元中存在着母公司可以创造价值的各种机会，各业务单位的具体情况决定着这些机会的范围和性质。各个业务单元的机会构成是独一无二的，这些机会决定着母公司附加价值的潜在范围。

产生这些机会的因素包括：业务管理班子的弱点、业务单元负责人与母公司决策层之间的利益冲突、对业务单元所缺乏的专业特长的需要，以及可能用且尚未实现的业务单元之间的联系等。

2、关键成功因素，是指能够决定业务单元存亡的企业要素。业务不同，这些因素也随之不同。例如方正集团的IT产业，其关键成功因素是成本控制和产品研发能力，而房地产行业的关键成功因素则是资源获取能力和资金投入力度等。

（三）契合性评估

对应于业务单元的两类特征——母合机会和关键成功因素，在评估母合特征与业务单元特征的契合度时，也需要从两个维度分别进行比较。

一是检验业务单元母合机会与母合特征的契合度，思考母公司有什么与众不同的技能和特征，使其能够填补下属业务单元的绩效缺口；二是检验业务单元关键成功因素与母合特征的契合度，审查母公司是否对业务有充分的理解，从而避免对价值的无意毁损。前者重在考察绩效的提升空间，而后者重在确认母公司是否具备特定行业内的核心竞争力。

在两对数据契合度的评估方面，采用的是多位专家评分、取加权平均的方式，主观意愿化较强。

（四）母合匹配矩阵

将上述两组契合度因素结合起来，我们可以构造出多业务公司投资组合的母合匹配矩阵。如图1所示，在关键成功因素与母合特征的契合度、以及母合机会与母合特征的契合度这两个维度上，各业务组织单元被划分到五个区域中：

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1、核心区业务

此业务属于矩阵右上角区域的业务，应受到公司总部的重点关注，这是公司战略实施的核心区。在资源配置的建议上，核心区业务应加大资源投入、优先发展。

2、核心区边缘业务

在该区域的业务单元，母公司既能为其创造价值，也可能使价值受损。母公司应当根据自身的母合特征，尽快对这些业务单元做出取舍决策。

3、压舱型业务

这类业务进一步创造价值的潜力很小，但它们与母公司的核心能力非常契合，由于管理者熟悉这类业务，所以短时期内企业也不会使价值受损。

该业务是公司维持稳定的重要来源，可以为公司创造稳定的现金流和可靠的收入，但同时也有可能减缓创造价值的速度。一旦业务环境变化，压舱型业务有可能会变成企业的负担。这些业务的可盈利性极有可能导致管理层很难做出放弃的决定，但如果无法发现这类业务具备新的盈利空间，母公司应及时考虑处置问题。

4、价值陷阱业务

之所以称其为价值陷阱性业务，是因为表面上这些业务深具吸引力，但除非公司有能力通过学习获得新的母合特征，否则应避免继续介入该类业务。

5、异质性业务

异质性领域业务的主要表现是，母公司的特征与业务单元无法契合；母公司对技术和市场不熟悉的业务也属于异质性业务。需要注意的是，这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，使决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使公司陷入价值陷阱。对于此类业务，母公司应坚决采用退出策略。

根据以上所述，母合匹配矩阵中五个业务区间中各业务的特征及其基本战略对策可概括为表1所示。

表1 母合匹配矩阵五类业务的特征及基本战略对策

三、关于母合优势理论的思考

对于大多数公司来说，母公司层面的战略只是各业务单元战略的总汇，再加上一些一般性的目标，甚至只是公司总体任务的说明，不能体现母公司层面战略的全部内涵。而母合优势理论则能帮助公司解决传统战略难以解决的两类问题：一是母公司通过何种方式向何种行业投入资源，实现有限资源地合理配置，以实现利益最大化；二是母公司如何影响旗下业务单元并处理与它们的关系，从而通过严格的契合比较，寻找其能够为各业务单元提升的方式，推进子公司全面发展。

母合优势理论侧重于从内部衡量母子公司之间资源、能力的匹配程度。不过稍嫌美中不足的是，业务单元在母合矩阵中的分布结果是由主观评分形成的，因而在考虑借鉴此理论的同时，应进一步引入财务指标、行业数据等客观指标，借助GE矩阵、BCG矩阵等侧重评估企业外部环境的战略分析工具，为公司管理者提供更加全面的决策依据。

在集团五大产业初具规模的今天，集团资源依照何种方式进行配置已成为各方关注的焦点，方正集团创建投资组合评价工具的需求也显得日益迫切。在这一过程中，我们发现母合优势理论不仅能够考虑到各产业的不同特性，更为难能可贵的是，这种理论能够从界定母公司的核心能力出发，将集团核心能力与各业务的关键成功因素、改进机会结合起来，从而为合理地评价投资项目、进而为资源配置提供决策支持。可见，母合优势理论与方正集团2009-2011年三年战略规划中确立的核心能力思路是一致的，能够为方正集团的投资组合评价提供有益的借鉴。