“科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现，每当浪潮交替期，便会涌现新的窗口机遇，能否看清并赶上下一波浪潮，是决定大公司未来成败的关键要素。”原腾讯副总裁吴军在《浪潮之巅》一书中如是总结科技行业的发展规律。

眼下，伴随着移动互联网的兴起，新的窗口期已出现。而在此风起云涌之际，中国互联网行业的BAT三巨头（百度、阿里和腾讯）亦在掀起一场声势浩大的互联网行业并购浪潮。

从去年开始，包括去哪儿网、大众点评、高德地图、91无线、新浪微博、搜狗等数十家知名互联网企业先后被巨头纳入囊中，近期甚至有传言称腾讯将入股京东，而阿里则将收购风靡日韩地区的即时通讯工具“line”以抗衡微信。

业内人士认为，中国互联网行业并购的序幕已然开启，随着三巨头跨界激战的愈演愈烈，行业洗牌速度加剧，未来的并购案例也将不断增长。与此同时，对于快速收割移动互联网的巨头而言，后续整合难题不容忽视。

并购猛增

金额去年增九倍

三巨头出手63次

据清科研究中心最新统计数据显示，2013年中国互联网行业共完成并购案例44起，同比上升37.5%，涉及并购金额27.51亿美元，比2012年的2.69亿美元暴涨922.7%，而市场的买家主要是百度、阿里巴巴、腾讯三大龙头企业。

互联网行业评论员、自媒体人贞元对三巨头的布局做出了详尽的分析归纳：2013年，百度通过对91无线、百分之百、糯米网、PPS等投资并购实现了股价的迅速增长，诞生了14个过亿的移动产品，完善了移动产业链的布局。阿里的动作同样堪称是大手笔，先后获得新浪微博、UC、高德地图以及多家物流公司的股份。有了微信在手的腾讯，虽然有注资搜狗的妙笔，但更多的目光聚集在海外创业公司上，谋求国际化发展。

“从投资布局来看，三巨头都在根据自身情况补齐短板同时进行战略防御。”艾媒咨询CEO张毅2月23日接受记者采访时如是说。

他指出，对于阿里而言，并购重点在于收割“入口”，提高流量，典型案例是新浪微博。而对于腾讯而言，并购则在于流量变现同时做好战略防御，譬如专注于O2O领域的大众点评和作为抗衡百度和360筹码的搜狗。相较于其他两家，百度的收入单一，主要来自PC搜索但在移动互联网领域相对薄弱，对流量和变现两者的需求皆有，故而百度不惜重金买下了专注手机应用商店的91无线平台，既是移动端“入口”同时也能通过游戏分发变现。

专门提供互联网创业投资信息服务的第三方网站“IT桔子”所列出的数据更为惊人，据该网站上月末发布的《2013年度中国互联网创业投资盘点》显示，若将收购和投资入股一并计算，BAT三家公司的总投资金额逾65亿美元，进行了63起投资或收购。三家公司都在移动互联入口以及O2O服务上进行了布局，其中百度侧重于中间页战略（注：李彦宏2011年提出的战略，指介于百度搜索和为用户提供最终服务的状态，如提供机票酒店搜索的去哪儿网，提供生活服务信息的58同城等等），阿里侧重于电子商务生态链，而腾讯则围绕微信进行投资布局。

理念颠覆

买者“以钱换时间”

卖者忧“朝闻夕死”

北京华荣万基国际咨询公司研究总监廖燕华2月22日接受记者采访时表示，以2013年为序幕，随着中国互联网、移动互联网、电子商务、可穿戴设备的发展，行业并购在未来十年都是一个趋势。

廖燕华指出，BAT手中拥有充足的现金流，在面临行业内竞争以及移动互联网崛起的形势下，进行多元化业务布局已成大势所趋，利用现金优势布局移动端入口显然是最快的捷径。

事实上，许多业内人士也表达了类似的看法。如今国内互联网业正处于产业变革的十字路口，关系链、移动用户积累以及流量入口的开拓等，都不是一朝一夕可以完成。BAT三大巨头四处出击、大肆并购的根本动因就在于“以金钱换时间”。

另一方面，交易本身也是买方和卖方的互动，被收购方的心态事实上也正发生着微妙的变化。

“2013年IPO停摆，并购成为了互联网VC/PE投资退出的主要渠道。”廖燕华分析说，此前布局早期TMT（科技、媒体、通信首字母缩写，指数字新媒体产业）的VC机构在面临IPO退出渠道受阻后亟须通过并购方式尽快退出。而对于创业团队而言，新产品面试后短时间内难以与行业巨头相抗衡，公司本身也缺乏实际的业绩支撑，因而寻求资本并购也不失为一种理想的选择。

在这种心态下，看似惨烈的并购浪潮实际上是一宗宗你情我愿的交易。

“即便不考虑获利套现，坚持下去却也不一定能存活下来，很大可能是被巨头扼杀在上市的前夜。”中国移动互联网产业联盟秘书长李易2月23日接受记者采访时如是说，对BAT的恐惧亦是众多创业者们甘愿被收购的主要原因。

国信安达信息技术有限公司社会化媒体营销总监阑夕在其一篇专栏文章中对这种现象有着精辟的描述。在他看来，在二十世纪，被商业管理奉为圭臬的《基业长青》中的商业理论已经被硅谷所涌现出的新的基业共识所颠覆。

“无论是创业还是守业，都是以分秒为单位来应对环境变迁，与百年老店有关的理想反而迂腐。”他认为，移动互联网浪潮一方面带来了醉生梦死的人生价值观，另一方面也带来了朝不保夕的企业经营观，危机意识压在组织的最顶端，一边向下分解形成张力，一边驱动跑马圈地运动永不停歇。

跨界激战

用户规模现瓶颈

打破壁垒求“卡位”

三巨头在中国互联网农田里大肆收割的同时，无可避免的，原先互联网时代三者之间泾渭分明，井水不犯河水的格局也被打破。

阿里入股新浪触动了腾讯社交网络的奶酪，腾讯注资搜狗在搜索领域向百度筑起防火墙，而百度收购去哪儿网和团购网站糯米网，在电商领域也分了一杯羹。就在近期，传言腾讯将携手京东，而阿里将收购社交应用line。如若属实，无疑是各自在对方后院放了一把大火，将防御战升级为攻伐战。

“移动互联网时代的到来，让互联网公司之间原有的边界日渐模糊，从去年至今的并购大战事实上也是BAT之间的攻防博弈。”李易分析道，互联网时代的产业链基本可以划分为信息搜索、电子商务和社交网络三个维度，但这三个维度基本就被BAT三家公司所分别垄断，彼此间也不存在冲突和竞争。但移动互联网的到来使得用户习惯被彻底颠覆，三个维度之间彼此融合也成为可能。

张毅指出，“中国互联网历经十几年的发展，无论是阿里、百度还是腾讯，用户规模都已进入了瓶颈期，而移动互联网为他们提供了跨界征战的机会。”

资深互联网投资人、创新工场联合创始人汪华此前在接受媒体采访时就曾将BAT的并购大战形象的比喻为篮球术语中的“卡位”。“现在你买一个移动互联网行业里最好的东西，有助于扩展用户，加深对产品、行业的理解，并且有利于占据位置。成本不过是几千万美金而已，但如果不买，将来这些产品被落实了，那么损失的是20%~30%的市场份额。未来的市场份额，与现在的投资额相比，两个完全不是一个数量级的。”

除了战略上的“卡位”，李易指出，BAT在并购大战中的战术也有迹可循。

“归结起来，无外乎三种。人无我有，人有我优，人优我扰。”李易说，第一种战术最简单，无非是找到对方未涉及的业务，抢先占据制高点，而第二种则是做出快速跟进，进行防御性布局，典型的案例就是近期腾讯和阿里在打车应用上的血拼。至于第三种，李易解释说，实际上就是以攻为守，通过染指竞争对手的核心业务让其无暇他顾。

整合难题

并购完成多“阵痛”

简单做大留隐患

在这场声势浩大的中国互联网并购浪潮的持续推进过程中，尽管目前呈现出的是收购方与创业者各取所需皆大欢喜的景象，但多位受访业内人士对这一宗宗大交易之后的后续整合问题表达了担忧。

“从近两年的并购案例来看，无论是上市企业还是互联网商业巨头的并购行为，初衷大部分都是比较美好的，而强强联手也是很多大企业与中小企业很愿意做的事情。但就结果而言，并购完成后都需要经过‘阵痛’的整合，这是无法绕开的。”廖燕华如是说。

她指出，两家在职能、模式、功能、效能上近乎一致的公司，合并的结果只是一个资源的简单变大，这对于整个公司来说，并不会有什么实质性提高。反之，两家的诸多弊病却不是简单相加，而是成几何倍放大，盈利难题和庞大且重复的人员构成等，都将成为并购之后的严重问题。

这样的情况已然在真实的上演。优酷和土豆的联姻曾让无数人惊艳，然而，实际情况是，优酷和土豆的整合让土豆不断地遭到边缘化，土豆和优酷的差距持续扩大，而整合后的优酷土豆公司内部也出现了一些动荡。

“另一个案例是阿里和新浪微博。”李易说，在阿里入股之前，尽管新浪微博并未找到好的盈利模式，但终究是移动互联网的社交网络中重要的一环，用户群活跃。但自从阿里入股之后，从阿里系导入的淘宝推广逐渐成为了微博的主旋律，由此导致了用户不断流失，最终日趋边缘化。

有鉴于此，李易表示，无论是收购方还是被收购方，双方都应在并购正式启动之前先行磨合，深入了解彼此的企业文化，为后续的整合做好铺垫。收购方则应在并购之后也给予被收购方充分的独立性以保持其创新精神，而非急于将自身的需求强加于人。