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(2014-09-06 09:21:56)
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财经 |
解读《管理：使命、责任、实务》（八）
王家驄
2014.09.05
第七章讲的是“企业的目的和使命” （Business Purpose and Business Mission）建立商业理论是企业管理的第一步。（注：有些人也将商业理论解释为事业理论。实际上说的是同一个概念。）
企业家之所以成功是因为他们有成功的商业理论。无论是IBM的托马斯•沃森，还是意大利的梅迪契（Medici family）家族，都有一个共同特点。那就是“他们掌握着明确、简单、深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动”。
单独行动的企业家，并不需要像别人解释他的想法或商业理论。他知道自己想要做什么以及做这件事情的目的。一家企业却不可以这么做，因为它需要一种持续性，一种超越个人的生命周期的持续性。企业需要商业理论来传承，而不能单独凭借创始人的、鲜为人知的愿景。
推石上山的人自己知道为什么要做这件事。但是他人未必知道。如果他要想找人帮忙并激励他们，除了给物质奖励之外，还需要解释清楚为什么要做这件事。这就他的“商业理论”。
为什么企业管理不从财务目标入手，而是要讨论“企业的目标与使命”呢？德鲁克说“企业的宗旨（目的）和使命，是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。” 由此可知，讨论企业的商业理论是管理的基础。没有企业的商业理论，管理也就无从说起。
确定商业理论的另一个原因，是因为现代大多数企业已经成为知识型的组织。在知识型组织中，“每一个阶层都聚集着许多具有高级知识和技能的人，而高级知识和技能意味着对如何从事工作和实际解决哪些问题的决策要产生影响。” 换句话说组织的决策权在基层而不在高层。如果基层人员对组织的目的和使命不清楚，他们可能会根据自己的某种商业理论，作出错误的决策，最终导致企业的失败。清晰的商业理论，是保持企业上下有共同愿景，共同看法，以及方向和行动一致的保障。也是目标导向管理的出发点。
企业的成功与失败，都与企业是否能够清晰定义“我们的业务是什么”相关。既然确定商业理论，或者定义“我们的业务是什么”如此重要，为什么企业却不愿意做这件事情呢？因为讨论商业理论会带来争议，破坏和谐的气氛。为了避免冲突，企业内部一团和气，而不愿意讨论这个问题。
确定“我们的业务是什么”是一个重大的决定。任何重大决定必须以各种分歧的观点为基础，这样才有可能作出正确而有效的决定。企业管理者，特别是高层管理者，不应该为了避免冲突而做出草率的决策。
确定一个组织的目的是什么，一开始可能不是那么容易。一旦这个目的确定下来实施起来反而会很容易。
我可以在这里举一个很小的例子。今年三月，我组建了一个微信群，明德学堂，人数不多，只有一百来人。比较那些五百人的大群，可谓是“小巫见大巫”。但是群里的学习氛围很好。建群伊始，组织群友就讨论了群的宗旨。由于讨论时每个人都参与并提出了自己的建议，到目前为止，在这个群里没有发生乱发广告，或讨论与学习德鲁克管理思想不相关的话题。群里讨论的内容可见于管普公众平台。（大家可以通过关注“管普公众平台”来查看明德学堂的宗旨）
企业的成功与失败都与企业能否清晰定义我们的业务是什么紧密相关。“企业遭到挫折和失败的最重要的原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命给予足够的思考。”
企业应该如何定义自己的事业理论呢？讨论、分析应该从哪里入手呢？德鲁克为我们提供了一个有效的思维框架。这个框架包括两个步骤和三个关键问题。
第一步：定义我们的业务是什么必须从定义“谁是客户”开始。客户是企业的根基。没有客户，也就没有所谓的企业。
虽然现在流行的说法是利益相关人（Stake holder），在这里我们还是沿用德鲁克的说法。德鲁克认为任何一家企业起码包括两种客户：终端消费者和渠道商。对于银行来说，则有存款人和借贷人，二者缺一不可，否则银行就无法生存。
我们还可以再举一个乔致庸的例子。乔致庸做成“货通天下”之后，希望转型开票号，做“汇通天下”，并雇用了大掌柜潘为严。两个人在讨论什么是汇通天下，“我们的业务是什么”时有一段非常精彩的对话。
潘为严对乔致庸说，“所谓汇通天下，不仅仅是把银两变成银票，方便商人携带，而是要调配银两到最需要的地方去。我们在北方，把那些王公地主的银两存放在我们的票号，再放贷到南方给那些需要资金的作坊，这才是真正的汇通天下。” 潘为严简短的几句话说出了我们的客户是谁，我们的业务是什么。
第二步：分析“我们给客户带来的价值是什么”。所谓的客户价值，一定是客户说了算。我们自己认为的价值，不一定是客户的价值。比如说质量或者技术含量，对有些客户来说未必是价值。
企业的管理者，一定不可以认为客户“没有理智”。德鲁克告诫我们“根本就不存在没有理智的客户”。巴菲特也曾经说过“人心有其理由，而理智无法理解”。
我曾经听到过南方一些工厂主抱怨“现在的80后、90后非常不理智。每个月的工资只有两千多块钱，却不惜一切，去购买六千多块钱的苹果手机。”真是爱疯了。
这些90后的孩子，真的是缺乏理智吗？还是我们不明白他们的理由？
我对那些工厂主说其实不理智的是我们自己。想想看，一个20的孩子，一个月的工资两千多块钱，他可以用来炫耀的只有那一部六千多块钱的手机。而这部手机可以为他赚来多少年轻姑娘的眼球？对于这个小伙子来说，这个投资太有价值了。
顾客购买的从来就不是一件产品。他购买的是一种价值。分析客户价值，绝对不可以从自己的角度出发，而是要从客户的角度出发。
确定商业理论要问三个关键的问题。
第一个问题是“我们的业务是什么”？
第二个问题是“我们的业务将会成为什么”？
第三个问题是“我们的业务应该是什么”？
提出这三个问题并认真回答这三个问题是目标导向管理的基础。这三个问题看似简单，但是答案却并不十分明显。通常一家成功的企业会花几年的时间对这个问题不断的修改。诚如德鲁克指出的，“界定企业的目的和使命是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作，但是只要完成了这项任务，企业就能确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展，就能进行管理并取得杰出的绩效。”
制定商业理论和定义企业的目的和使命，真的有那么神奇吗？真的能让企业成功吗？答案如何？且听下回分解。
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