解读《管理：使命、责任、实务》（五）

 

王家骢

 

2014.09.02

 

一点点说明。任何翻译工作都是非常辛苦的一件事情。翻译《管理》这部巨著，更是要付出双倍的努力。 在这里我向译者王永贵教授表示敬意。

 

翻译工作之难，难在中文有一词多义，英文有一义多词，加之管理本身有很多专用术语，很难百分之百地译出作者的原意。所以在解读《管理》这本书时，我采用的是中、英文对照的方式。如果我觉得某句话比较费解，我会对照英文，然后再根据我的理解将德鲁克先生的意思复述一遍。 因此有些读者可能会觉得我说的与中文翻译不完全吻合。这么做没有任何不尊重译者的的意思只是为了帮助读者更好地理解和应用德鲁克。

 

先来说说《管理》这本书的架构。德鲁克先生的原著题目是《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》，中文翻译为《管理：使命、责任、实务》。我认为如果译为《管理：任务、责任、实践》可能更贴近原意。译者根据中国人的习惯将《管理》分成了三册，《使命篇》、《责任篇》，《实务篇》。此种做法虽然便于分类，但是却破坏了这部著作的完整性。如果看原著的划分，我们可以看出，德鲁克先生是将全部的内容作为管理者的任务来讨论的。英文的分类是这样的：

 

Part One：The Tasks;

Part Two: The Manager: Work, Jobs, Skills, and Organization;

Part Three: Top Management: Tasks, Organization, Strategies；

 

从英文的分类来看，没有使命，责任，实务的含义。不过既然书已经出版，我们还是按照约定俗成的习惯来解读。

 

第四章介绍了管理的维度（The Dimensions of Management），中文译为“管理面面观”。

 

德鲁克用画龙点睛的手法将管理的三个核心任务与两个维度展现在读者的面前。我们可以用一张图来表示。

(注：此图为王家骢原创。转发时请注明出处）

《管理》的整部著作都是围绕这三个核心任务来讨论。

《管理》的第四章是精华所在，如果理解了这一章，理解德鲁克管理思想就不困难。

 

了解德鲁克的人都知道，德鲁克从来不会只是停留在企业或组织层面讲管理，而是从企业、员工和社会的角度出发。

 

首先，第四章反映了德鲁克对“组织的印象”。读者可以明显地看出，德鲁克视组织为一个“生命有机体”，他使用的是生物学语言来讨论企业管理的问题。德鲁克认为“企业是社会的器官”，“管理是企业的器官”。体内的心、肝、脾、肺、肾是人体的器官，每个器官都不可能独立于身体而存在。每个器官有自己的目的和功能。

例如，肝脏是人体内最大的器官。它的功能是为人体造血。企业是社会中数量最多，影响也最广泛的“社会器官”。企业的功能，好比肝脏为人体造血，是为社会创造财富，即创造经济效益，为其他机构“输送血液”。众所周知，我们的国防，教育，医疗，社保都是非盈利机构，它们的生存取决于企业能否纳税，提供经济资源。

 

企业必须能够长期健康地生存，才能源源不断的为社会创造财富，好比只有健康的肝脏才能为身体造血一样。

 

管理是企业的器官。管理有它的目的和功能（书中翻译为使命）。管理的功能或任务有以下三种：

 

-         组织机构的特定目标和使命；

-         使工作富有生产力并使员工有成就；

-         管理组织机构的社会影响和社会责任；

 

第一个任务就是德鲁克所说的“经济绩效。第二个任务相当于德鲁克在《管理的实践》一书所说的“管理员工和管理管理者”。第三任务也是人们经常谈论的“企业的社会责任”。

 

德鲁克认为，经济绩效是管理的首要任务，但不是唯一的任务。这一点尤其应该引起中国的管理者的注意。那种认为管理的目的就是“企业利润最大化”，或“股东利益最大化”，显然不能满足企业管理的要求。

 

衡量企业管理是否到位有一些最低的标准。德鲁克说：“如果一家企业在提供经济结果方面失败了，那么它就失败了；如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了；如果一家企业没有提高或至少维持自身所持有的经济资源的物质生产能力，它就失败了。”

 

管理的第二项任务是“使工作富有生产力并使员工有成就“。做好这项工作，必须使“人的逻辑与工作的逻辑”相匹配。人是有情感，有个性的，有生命的，与机器正好相反。机器是冷漠的，呆滞的，缺乏灵活性的。管理必须考虑如何平衡二者间的关系。《失控》一书的作者，凯文·凯利说：未来的管理也许要求机器越来越具人性的特点，而人也要适应机器。

 

工商企业的行为“必然会对人、社区和社会产生影响。”企业的行为会对员工的人身自由甚至人身安全产生影响。因此企业管理必须将这些负面影响降到最低限度。工业生产必然产生废弃物，这些废弃物会给环境带来破坏和污染。企业的社会责任是如何保护环境，把污染控制在最小范围之内。中国企业在承担社会责任方面还有很长的路要走。

 

德鲁克指出：“这三项任务总是（always书中译为：常常）在同一时间，并在同一管理行动中完成的”。显然三者没有哪一个比另外一个更重要。

 

企业与社会相辅相成。健康的身体总是伴有健康的器官。健康的器官又依赖健康的体魄。社会与企业要同步而行。没有健康的企业就没有健康的社会，没有健康的社会生态，也很难有健康的企业。既然社会将会长期存在，那么也要求企业可以不断为社会创造经济效益。企业必须能够长寿。寿命实际上时间。

 

企业在做任何决策时，必须平衡短期、中期和长期效果的关系。追求短期效益而放弃长期结果是不负责任的行为。德鲁克批评说：“经常会发生这样一种情况：管理阶层的某位大人物在自己经营企业是取得了辉煌的经济成就，而在他离任时留下了一个烂摊子。这是不负责任的管理行为和未能将现在和未来加以平衡的一个例子。”这种行为在企业管理中被视为“杀鸡取卵”，甚至是“饮鸩止渴”。在所有的组织中，只有企业管理必须同时兼顾现在和未来。军队的目标则不同。

 

未来与现在肯定不一样。管理者必须能够合理地配置资源。这就牵涉到管理的第二个维度“行政管理和企业家精神”（Administration and entrepreneurship: 书中译为经营与创业精神）企业家精神必须追求效果，因为“效果是成功的基础 – 效率则是在成功之后求得生存的最低条件。”德鲁克是最早区分“效率”和“效果”的人。他说：“效率是正确地做事；效果是做正确的事。”在而这种平衡和做出正确的决断是行政管理。

 

企业家精神是“管理的固有任务之一”。管理必须创造未来的企业。这项任务要求管理者能够创新。创新会有风险，但是企业家精神不是“冒险精神”，而是“保守精神”。企业家知道创新会死，不创新肯定会死，而他们不希望企业死掉。从这个意义上来说企业家是保守主义者。他们会冒“计算过的风险”。（Calculated risk）

 

管理者该做的事就是“管理者的工作”。只有管理者做管理。这些事包括“取得经济绩效；使工作富有生产力并使员工有成就；管理社会影响与社会责任。”

 

 

在本章的最后，德鲁克为管理者以及管理培训负责人提供了如何评价和选择管理书籍和管理培训课程的建议。他建议说：“任何一本论述管理的书，如果不从论述所要完成的任务开始，那么它就没有真正地理解管理。”

 

为什么一定要从任务开始呢？因为任务决定战略，而组织架构“取决于战略”。

 

德鲁克补充说：“如果不理解企业的使命、目标和战略，就无法管理管理人员，就无法设计组织，也无法使管理工作富有生产力。”

 

为了更加直观地理解德鲁克所说的任务、战略和绩效之间的关系，我做了一张简单图来表示它们之间的关系。

(注：此图为王家骢原创。转发时请注明出处）