整理 / 舒  畅

今天我从商业的角度、借鉴企业案例，来谈谈定位对一个组织的重要性，以及如何定位。我希望，定位思想，能给校长们一个新的思考维度，特别是对一些民办学校。

进入心智时代

1969 年，美国通用公司的两个年轻人，特劳特和里斯，提出品牌定位理论。一经提出，马上引起美国商业界的关注，被称为有史以来对美国营销影响最大的观点。1980 年，他们出了一本书《定位》，虽然过去 40 年了，依旧是今天许多世界五百强公司必读的书。

特劳特在中国的公司现在只有 6 个人，但他们的能量可不小，帮助一些企业成为了行业的龙头老大。比如王老吉凉茶，六年间销售额从一个多亿做到百亿元，一举超越可口可乐在中国的销售量。又还有九阳豆浆机、东阿阿胶、涪陵乌江榨菜等都是他的客户。

前不久，我同特劳特在中国的合伙人到西部一家连锁快餐吃饭，我们问这家店的负责人：“你们的核心竞争力是什么？顾客说到你们店里的第一反应是什么？有哪一个产品？”对方说没有。那公司很危险了，产品内容是空的，麦当劳有汉堡，肯德基有炸鸡，可口可乐有7个人有保管秘方的保险柜钥匙。劲霸男装，最开始是在一个地级市卖，很杂，卖皮带、男装，后来他们就定位夹克，“专做夹克29年”，现在进他的店，70% 以上都是夹克，有自己的核心产品，以前只有 17 个亿，七八年后的现在，已经销售30 多个亿。再说说谭木匠公司，加盟商说专卖店应该还卖象棋、擀面杖、儿童玩具，听起来很有道理的，但不能这样做，70% 要是自己的主导产品木梳，30% 可以是关联产品，这样顾客才能记得住。定位的要义不在于企业从自己出发，而是从消费者的心智出发。麦当劳造的飞机，你敢坐吗？了解了定位理论，就会很容易把问题的焦点找到。

商业演进，竞争地点发生了三次转移。第一个阶段，企业和企业间的竞争是在工厂内展开，由于市场需求大，谁的机器多，谁的工人多，谁生产产品的速度快，谁就能抢占市场，就能成功，这叫工厂时代。

但是这个时代很快就被一个新的时代所替代，那就是市场时代。因为产品供大于求，所以就开始成立市场营销部、公关广告部，出来推广企业产品。前一个时期是以产品为导向，这一个时期是以市场需求为导向。最具代表性的是丰田汽车，它到美国去，美国人喜欢各种各样的颜色，他就生产五颜六色的汽车，满足了顾客需求。

现在进入第三个阶段，心智时代。很多人说，更好的服务、更好的团队、更好的质量、更好的研发，你就能够成功，按照特劳特的说法，这却大错特错，认知才是第一。

比如说到剪刀，大家马上想到的就是张小泉剪刀，因为它是老字号，这就是顾客认知。难道市场上就没有比它更好的剪刀厂家吗，一定有，但是张小泉剪刀已经占据了顾客的心智。美国是生产可乐的认知度最高的地域国家，任何一个国家的可乐都不可能超过它，“非常可乐”一出来，很多人说它早晚会倒掉，结果果然不行了。联想用同一品牌名称上手机产品，而顾客头脑里联想却是计算机，于是每年亏损，退出来了。长虹延伸做空调，利润也大幅下滑。

心智时代是以竞争为导向。企业的竞争力在哪里？就在顾客购买时选你还是不选你那一刻。比如你在超市提个篮子去买矿泉水，选择了农夫山泉，为什么会选择农夫山泉？是通过自己过去消费的经验，通过旁人的影响，还有看电视后留下的记忆，所以企业的竞争力就在于顾客决定选择购买的那一刻。

我们的家长在选择学校的时候，选你还是不选你，也是需要理由的。

“7”原则

心智时代，顾客的选择决定企业的兴衰存亡。

美国哈佛大学心理学家乔治·米勒教授通过研究发现，每个人的记忆是有限的，大脑无法同时处理 7 件以上的信息单位，即 “7”原则。通常一种产品，你不能记住7个以上的品牌，也就是说，一个人的心智开放空间只有 7 个。

特劳特的研究也认为，人的头脑里有一个小阶梯，梯子只有 7 步，人们买东西时，首先想到的是排在第一第二那两个阶梯上的产品。比如牙膏行业的高露洁、佳洁士，手机行业的诺基亚、摩托罗拉，头脑阶梯自动进行归类记忆，在买的时候一下子就想到这些产品，后面的就记不住了。所以，居于第三位以后的品牌就生存艰难。

由于消费者在购物时，先思考品类后思考品牌，优先选择阶梯中数一数二的产品，所以最佳的情况是，你的产品名称和品类名称可以互换，比如同仁堂就是药铺，施乐就是复印机，吉列就是剃须刀，星巴克就是咖啡……

消费者头脑阶梯中的7个品牌通过长期的竞争，一般只会留下两座山峰，或称为两匹马赛跑的局面，这就叫二元法则。比如国内，茶饮料有康师傅、统一，高档白酒有茅台、五粮液，在国外，飞机制造业的波音、空客，快餐业的麦当劳、肯德基。第一名和第二名比较，第二名的利润衰减30%，第三名在第二名的基础上会再衰减30%，如此递减。美国通用公司的杰克·韦尔奇请教彼得·德鲁克，问通用公司应该怎么经营，彼得·德鲁克告诉他，只要不是你们公司数一数二的产品，早晚都会被淘汰出局。于是杰克·韦尔奇就把有限的人力、财力、物力都集中在能够产生第一第二的领域里去，这样通用的利润就最大化了。

所以，你的产品首先要进入七，接着要进入

二，最后要成为一。

中国高校在全国以及各省的前 7 位，是一般人能记住的学校，清华北大则是那两座山峰。你的学校是第几座山峰呢？

一词占头脑

中国目前有 170 万个品牌，美国有 220 万个，日本和美国差不多，欧盟有 300 万个品牌，他们每年还在以 60 万个的速度增长，这么大的数量，顾客怎么记得住？ 2007 年统计，中国有 1938 种报纸，9468 种刊物，131 万个网站，296 座电视台，这么大的资讯量，我们只能记住很少的一部分。也就是说，即使我们对自己的组织了解是百分之百，而外部的客户，成天都被很多信息包围着，对你的了解可能是十万分之一，甚至是百万分之一。

此外，心智具有六个特点。一是信息传播过度，心智疲于应付；二是心智容量有限；三是心智厌恶混乱；四是心智缺乏安全感；五是心智拒绝改变，形成的认知就很难改变；六是心智会失去焦点，尤其是在品牌赋予的内容更多时。

所以我们需要用一个压缩了的、极简化的字眼去占据客户的头脑，站住了，就是竞争力，比如全聚得的“烤鸭”、新东方的“出国英语培训”，又如德国的“高级汽车”品牌、意大利的“服装”品牌、瑞士的“手表”品牌……。

这称之为“一词占头脑”。而这“一词”不是坐在办公室想出来的，是从顾客那里调查得来的，由外而内的思维。由内而外的思维是带病毒的，传达的信息是不对称的，顾客不会接受。王老吉的“怕上火”，就是在一个县里调查时找到的，虽然它有安神等 200 多种功效，但消费者对它的认知只取一种。

聚焦

很多组织成功后就容易忘乎所以，认为自己无所不能，于是就想利用现有的品牌名字替代很多产品，结果出问题了，要么关门，要么惨淡经营。

红塔集团当年用 33 个亿进入地板行业，专家说不能用“红塔”这个名字，他们说红塔有460 亿的品牌资产，进入地板行业，整个行业都会发抖，结果做了三四年，年年亏损，赶快撤退。再比如海尔，之前在青岛开的大嫂子面馆，现在看不到了；做手机，被诺基亚超越；做微波炉，又被格兰仕阻击 ；做空调，又被格力压住。海尔做的多个行业，都遇到专业品牌，海尔面临极大的挑战。市场趋势是，专家品牌战胜杂家品牌，杂家品牌的危机潜伏期较长，十年以后才开始显现。

再看宝洁，其实宝洁有很多产品，但是它的每个产品都有自己的名字，我们不要用一个延伸的大品牌打天下，而要步步为营地积累，最终做成一个大品牌。品牌代表的东西越多，客户心智就越容易失去焦点。

特劳特把美国的 100 强和日本的 100 强进行过对比。日本的企业常常喜欢无所不做，从方便面到飞机，美国的企业却注重生产单一的产品，虽然日本100强是美国100强销售额的20倍，但美国 100 强的净利润却是日本 100 强的 7 倍，这就是专一和不专一产生的不同结果，所以定位理论又称为聚焦经营。

定位不仅决定组织应该开展哪些活动，还要保持各项运营活动和各个运营部门与组织总体战略保持高度的一致，去除所有多余动作，使每一个活动都指向同一个方向。这样，即使竞争者了解了你，但他只要复制你的动作，第一个动作可能他可以复制90%，但到复制第二个动作时，整体复制率就降低为87%，复制第三个动作时整体只有 40%……无法对整个系统进行复制。

差异

特劳特曾专门为西南航空做战略定位。西南航空在美国是个低价格航空，专门飞短途，它的定位叫单一经济舱位，它全部用波音 737 一种机型，这样维修便宜些，只需要针对一种机型培训飞行员，培训费也少一些，对客户不提供餐饮，不利用中介卖票，使用廉价的小停机场。而且它的安全度很高，从 1971 年至今没有出过一次安全事故，不提供高级舱位以拥有足够的客流规模，所以即使大航空公司降价，也无法跟它竞争。它所有的经营活动都是围绕它的定位展开的。

定位的方法

定位有三种方法 ：抢先定位，别人没有去的时候你先站住位置 ；关联定位，与第一名关联起来，使大家容易想到我 ；为领导者重新定位，也称对立定位。

抢先定位，当我们发现消费者的有价值的心智阶梯没有人去占据时，我们就第一个占据它。理念是新的，行为是新的，结果才是新的。戴尔直销电脑、香飘飘杯装奶茶都占据了空位。

关联定位，让别人的成功带来我的成功。用友软件成功后，金蝶软件就用“北用友、南金碟”开展公关宣传，借势发展。美国有个汽水叫七喜，一直卖不动，找了特劳特，特劳特借可口可乐、百事可乐如雷贯耳的名声，定位为“七喜，非可乐”，结果七喜成为可口可乐、百事可乐之后的饮料第三名，汽水类的第一名。关联定位的关键是，关联产品必须是消费者心智里的首选，关联的产品一般不会成为第一品牌，除非第一名犯了严重错误，才可能替换它的位置。

对立定位。任何一个领导者都与身俱来带有某个弱点，因此可以通过了解其弱点来取得成功。五谷道场方便面，针对油炸方便面，提出“非油炸、更健康”，加快了销售。百事可乐与可口可乐已经竞争 105 年了，前面 70 年，百事可乐曾经 3 次苦苦请求可口可乐收购它，可口可乐坚决不肯，上个世纪六七十年代，可口可乐一直定位“老一代人的选择”，于是百事可乐就定位“青年一代的选择”，终于成功了。对立定位也要注意，选择的那个品牌要是消费者的首选，并且你能够替代它的弱点。

今天的时代，是一个无业不定位，无人不定位，无事不定位的时代。

定位的流程

特劳特服务了世界各国成百上千家企业，1980 年他首次公布了为企业差异化定位的流程四步曲。

首先是合理性。把自己放在所处的品类背景行业当中，把相关的基本特性列出来，然后把自己和竞争对手的这些特性分别进行打分比较。凡是竞争对手是满分的，就是他的差异化优势，自己得满分的，就是自己的差异化优势。可能自己有三个取得了满分，那么就把其中一个是消费者最关注的，用一句话说出来，这句话要代表消费者的价值。

二是找到差异化概念。美国有 3600 所学校，大多数学校的管理在很多方面都极其相似，那么就需要找出差异来。比如美国很多大学都乐于得到政府的帮助，比如拨款、助学贷款等等，但是美国就有一所希尔斯学院，他的定位就是，我是一个保守思想的圣地，他拒绝国家的所有资助，所以他的广告语是“我们免受政府干扰”。人们会认为这个学校应该不错，不然怎么会不需要政府的钱呢。

第三是信任状。就是寻找到一个支持点，顾客购买你的理由和依据。鲁花花生油说，我是人民大会堂宴会用油 ；谭木匠说，我是全球唯一木梳上市企业，连续 16 年销量领先，这就是客户买你的理由。

第四步是会传播。可以利用网站、公关活动、宣传图册、销售说辞等方法宣传你的差异化。如宜家家具在瑞典每年年初，都会把这一年将出的新款编入宜家家具图册里，百分之百的家庭覆盖邮寄，瑞典的每一个家庭都知道宜家新家具。

校长们应当思考三个问题：我们学校的业务是什么——目前的定位；我们学校的业务将是什么——面对竞争、 变化调整定位 ；我们学校的业务应当是什么——精准定位。

我们每一所学校，同样面对着各种竞争，特劳特的定位理论，或许就如那个瓶塞，拔开了，就会有意想不到的喷薄。

编辑  安 迪

                                                                        摘自《校长》杂志

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