在企业管理中，绩效管理是最难做的。在绩效管理的目标设定、推进实施、绩效评估、结果反馈这四个环节中，绩效的考核评估又是最难做的。说最难做，是说你怎么做似乎都不对，都不易收到令人满意的效果。

从多年的学习、实践和思考中，我围绕绩效考核，梳理出自己的几个观点，与大家交流和分享。

1、由谁来考核。

大多数公司是由上而下逐级考核，或者再加上同级互评，理由是直接上级最了解他的下属，同级之间最了解他的同事。结果是大家都唯上级领导之命是从，都去讨好周围的同事而不敢于批评。最终人人脸对着经理，屁股对着客户，组织内一团和气，你好我也好。

有一段时间，又刮起360度考核之风，让所有与你有工作关系的上下左右的人来考核你，这种看似全面准确科学的考核，因为落实起来实在繁琐，成本太高，无法被大家接受，现在也很少有企业施行。

我比较认同由外向内和由下向上的绩效考核，因为考核是一种导向，所有的绩效一定体现在外部。医院办得好不好，让病人说。学校办得好不好，让学生说。节目演得好不好，让观众说。采购部绩效让使用者说，生产部、研发部绩效让销售者说。评价公司绩效最权威的应该是终端的用户。在企业内部应该按照顾客价值创造的链条，由下游部门和岗位来考核上游部门和岗位。这样的好处是可以将顾客需求逆向层层传递到企业内所有人，同时，可以使企业内所有人都关注顾客和市场，以获取来自外部的真正的绩效。当然，这只是考核关系的方向确定，具体怎么把握和操作，还要在实践中探索和完善。

2、考核什么。

大部分企业考核的内容都是德能勤绩，不可谓不全面，但总觉得没有突出绩效导向，于是，又有不少转向KPI（关键绩效目标），设置了不同部门和岗位的具体目标指标。但是问题又出来了，这些指标的设定成了大问题，你很难把这些指标设定得非常精准、科学和切实，也很难做到所有岗位的绩效都与公司的战略绩效目标联动。另外，又不可能做到所有的指标都定量化，对定性的指标又难以评价。对于制造业员工层的考核，特别是流水线上协同操作的员工岗位，简直没法给他设定什么绩效指标。这确实是一件非常难做的事，但企业又不得不建立一种对组织和个人绩效的衡量标准。

综合各种考核内容设置的得失，我建议尝试一种核心绩效成果法。其特点是区分组织和个人，区分管理人员、技术业务人员和操作人员，从不同的职能职责出发，分别设立最核心的可量化的财务或效率指标，同时亦应有支持战略和有利成长的行为标准。这些指标标准要上下结合来具体设定，并应能做到可对其绩效进行分析和评估，其出发点应该是帮助员工取得更佳的绩效成果。

3、怎样考核。

在考核方法上，过去运用最多的就是评分，还有什么强制分布等。这种把绩效转化成数字的办法看上去很精准，但在实际上并不能真正反映出组织或员工的绩效水平。与其劳神费力地给每个员工评那个并不准确的分数，倒不如采用不同的沟通方式，对各种既定的绩效标准进行具体的评价，看看哪些实现了、做到了，还有哪些有差距、还不够。这种评价，本人要做，直接上级或相关人也要参与来做。另外，绩效考核是突出团队，还是侧重个人，也要从实际出发，因为它与打造组织能力，营造企业文化相关联。索尼公司就是因为过于强调个人和小组织的绩效，而使公司内部人心涣散，难以协同，最终导致整体绩效不升反降。

4、结果应用。

我们总希望考核结果能与部门奖罚或员工的收入、晋升挂钩，这个想法并不错，企业当然要鼓励那些绩效好的团队和个人，对绩效差的也应该予以惩戒。但最好不要很具体地规定，你哪些绩效标准没达标要扣你多少钱，要降你什么职。这种想用绩效标准来控制人，以为有了标准大家就都能做好的想法，是不切实际而且有害的。按照德鲁克的管理思想，管理的本质是激发和释放员工的潜在能力，是帮助员工获得成就感。即使考核结果不直接与收入挂钩，我们也应该相信，员工不要钱，也会要脸！

一篇短文，说不清绩效考核这件既复杂又令人头疼的事儿。绩效考核必须有，因为人们不会做你希望的，只会做你要求的、检查的、考核的。绩效考核如何做，各村都有许多高招，而且它又与一个企业的文化观念甚至业务特点相关。面对绩效考核管理，回归目的，深度思考，求实方法，持续改善，对任何一个企业都非常重要。

2016年3月15日