不论是什么规模的企业，战略执行都是一个让管理层关注并感到头疼的问题。对执行力的研究和实践已有十余年的历程，有从观念入手建树执行文化的，有从流程开始提升执行能力的，有从激励出发强化执行动机的……企业做了不少培训，想了许多办法，但据说现在70%的公司在执行上还有较突出的问题。

影响执行效率和结果的因素非常多，而且很复杂，但从组织维度看不外两个方面：一是垂直的部门内部的执行，二是水平的部门之间的协作。一般来说，纵向的有直接管理关系的执行相对比较顺畅。相关调查表明，有84%的管理者认为他们能够信任自己的上级和下属。实际情形告诉我们，执行问题往往不是出在从上向下的推进上。普遍来看，横向的需要配合协同的执行往往困难掣肘。相关调查表明，仅有9%的管理者认为他们可以一直信赖其它职能和业务部门。实际情形也告诉我们，执行问题常常出在横向跨部门的协同方面。

其实，不论从社会学和经济学来看，人们离不开协同，尤其离不开横向协同。成千上万种商品，几乎都是横向协同的成果，哪怕是一支简单的铅笔。世界上没有人能掌握生产铅笔的全部知识，但铅笔就神奇地被一些独立而分隔的人造出来了，这就是分工之下靠某种机制协同合作的结果。事实证明，协同得越好，效率就越高。现代企业的根本难题，就是不断专业化分工之后，如何协同。

那么，如何推动企业内的横向协同呢？

1、职责流程。按照职能和业务划分的各个部门，首先要有明确的职责界定，如果边界不清，或有交叉、空白，不能象齿轮一样互相严密咬合，就会影响到职责履行。同时，还要有清晰的流程标准，特别是在部门间的工作接口上。正如跑接力，影响全队成绩的往往是交接棒。完善职责流程有一个办法，就是出了问题就去倒查，如果查来查去，说不清是哪个部门的责任，找不到是在哪个过程方法上没做到位，就说明职责流程制度本身有缺陷，需要解决制度规则问题。虽然有规则不一定都能做得好，但没有规则就肯定做不好。一个企业要持续做到，让每个部门甚至每个人都清楚地知道，自己应该做什么和应该怎么做。

2、高效沟通。从某种意义上说，横向部门间的沟通决定着协同的效率，先天的信息不对称，影响着对同一事项的共同认知，没有充分有效的沟通就不会有积极准确的配合。国外有管理专家说：“对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位，人们彼此的交谈方式绝对可以对一个组织的运营方式产生绝对的影响。”“企业的绩效在很大程度上是由企业成员间的关键对话决定的。”对话是沟通，说不到一块儿就干不到一块儿。信息沟通不充分、不和谐，不仅制约效率，甚至会形成冲突，伤害人际关系。所以，柳传志要求“选拔德才兼备的管理者，形成纵向和横向的分工”，要“有话直说”，“有话好好说”，“要以群策群力的方式实现理性决策和高效执行。”沟通是一种技能，一种态度，需要学习和训练。沟通有效了，协作才会有效。

3、利他文化。解决横向协同问题，要靠制度，要靠能力，也要靠文化，这种文化就是利他的价值观。佛教讲自利利他，帮助别人就是帮助自己。每个部门都要尊重、信任、包容、支持他部门，要认识到部门间是互相依存、互为价值的关系。企业内的同心协力，才能形成外部的竞争力，不少公司不是败于竞争对手，而是死于内部的扯皮和争斗。制度不可能覆盖所有行为，能力也不可能人人都是高手，这就需要利他文化的培育和认同，需要服从共同的信仰和目标。

扩大了说，企业与供应链上所有的合作者，企业与所处生态圈中所有的组织和人，都有一个横向协同的问题。所以，横向协同是一个很大的问题，横向协同决定执行效率。

2015年9月14日