从盖洛普的一份调查报告中，我注意到了“员工参与度”这个概念。盖洛普在两次大的调查研究中，称美国的员工参与度只有30%，全世界范围内员工参与度的数字低得惊人，只有13%。报告认为，业务部门的员工参与度与关键业绩指标（如客户满意度、利润率、生产效率、质量、出勤率、低流动性、更少的安全事故等）密切相关，当公司提高员工的参与度时，一切都会得到改善。而要提高员工的参与度，最重要的是要有一批好的管理者。

这是一个虽然简单但却令人信服的逻辑，即好的管理者——好的员工参与度——好的业绩。

盖洛普没有解释员工参与度是什么，我理解就是员工对企业价值观念、环境氛围、战略目标的高度认可以及全心全力的投入，自动自发的工作，坚定不移的执行，热情勤奋的创新，团结协力的进取。换个说法，也可以称员工的敬业度、忠诚度。有人说，谁不希望有这样的员工队伍。如果企业的员工这么好，企业的业绩自然也会好。几乎所有的企业都在致力于建立良好的企业文化和核心价值观体系，都在完善和建立无数的制度流程，但只有少数企业真正把注意力聚焦到员工参与度上来。

如何才能提高员工的参与度呢？美国管理学专家巴纳德认为：员工参与意愿的高低与各梯队管理人员是否拥有足够的信心有密切关系，而解决这一问题的根本方法，在于管理者要对员工完全诚实，让员工体会到尊重感和认同感。而重视员工的参与意愿比其它提升组织的管理手段更有价值。巴纳德的论点也很明确，要有好的管理者，好的管理者要着力创造好的员工参与度。

按照这样的要求，好的管理者的标准是：他们用愿景和目标去感召员工，激发员工去行动。他们善于沟通、鼓励信任、畅所欲言、公正透明地建立与员工关系。他们关注每个人的需求和优势，用人所长，真诚地评价并热情地帮助员工。他们以身作则、严于律己、勇于担当。好的企业、好的管理者不是凌驾于员工之上，而是与他们平等相处；不是把员工当成一般的雇工，而是看成合作的伙伴；不是仅用员工的手，而是更善于用员工的脑；不是抱怨员工素质低，而是把帮助员工成长作为应尽的责任。

提高员工参与度，管理者首先要鼓励员工参与，欢迎他们提出各种问题，包括大胆的质疑、争辩和奇特的想法、建议。绝不能认为员工爱发表意见就是“多事”，就是“不好管理”，就是“不听话”。以色列人始终保持着一种犹太文化，就是怀疑和创新。在以色列，两个犹太人会有3个观点，公司里常有这样的现象：员工和老板因观点不一致而吵得不可开交，但争论结束后，老板不会因员工“抗上”而冷落他，反而肯定员工的独立和创意。在讨论问题时，他们往往先让地位最低和年龄最小的先发言，避免他们因权威人士先讲后自己不敢说。一个企业能有这样的良好氛围和文化土壤，员工一定会积极参与。

提高员工参与度，绝不是靠金钱就能做到的，薪酬待遇不能代替积极的组织管理。企业要通过物质激励提高员工的组织归属感，但更要认识到精神激励对于建立员工合作意识的重要性。管理者要设法满足员工的成就感、被赏识、个人成长等，不能把员工当成机器或工具，这样才能真正提高员工的参与意愿。河南胖东来公司靠超常的高物质激励做公司，最终换来的却是员工集体离职的残酷现实。

关注员工参与度，提高员工参与度，才可能成为一个持续健康发展并获得成功的好公司。事实证明，这是一个既简单又有用的道理。

2015年6月23日