大企业病是指企业发展到一定规模之后，患上的一种综合慢性病。其病症表现为：机构臃肿、官僚主义、职责不清、决策复杂、信息不畅、行动迟缓、协调困难、安于现状、效率低下。这似乎是企业做大之后的宿命，曾经病倒了不少企业，也有一些能够壮士断腕，勇于改革的大企业恢复了健康，使大象跳舞，经营更加精彩，如通用电器。

2009年，张瑞敏在沃顿商学院校友论坛上，坦诚地说：海尔现在拥有6万员工，已经患上了大企业病，主要是管理效率不高、过度追求规模，导致主业不清，净利十分微薄。

有一些不太熟悉的客户和朋友，在和我交谈时，也曾经冒出一句：你们是国企吧！真不知是批评还是表扬，弄得我心里不上不下。我们真有那么“国企”吗？但愿企业的规模象国企，而不是企业的毛病象国企。在大家的心目中国企病，就是疑似的大企业病。

由此，我想到中小企业，也会患上大企业病，也有一个防治大企业病的问题。

在组织上，有的中小企业设置了过多过细的机构，变成了小号的大企业。自以为是在强化职能、规范管理，结果，一个部门就是一口井，造成内部沟通和协调的成本加大，反应、决策和动作迟缓。中小企业应该尽可能地减少管理层次，把相关职能放在一个部门，不必过于细分，其优势就在于可以合起来发力，且灵活敏捷。

在管理上，有的中小企业老板强势集权，中层不敢讲话，知识和信息不能在内部顺畅地交流和分享。照抄大企业的或书本上的流程，繁杂而形式。盲目使用许多不适用的管理技术，不但无效，反而有害。制度不少但难以落实，要求很多但执行不力。中小企业应该使管理模式切实、简单，管理作风民主，充分发挥团队的智慧和力量。管理方法本身没有对错，适合有效就是好的，核心是如何才能创造管理的绩效。

在文化上，有的中小企业缺乏创新变革的价值观念和持续创业的激情，陷入以往成功的路径依赖，经营多年却难有成长，死不了也长不大。中小企业应该看到自身的实力和能力不足，抗风险能力弱，要不断地挑战和超越原有的绩效水平，每天进步1%，保持企业活力，增强市场竞争力。

不论大企业还是小企业，企业这个组织在经营管理上都有共通的基本点，谁违背了规律也不会有好结果。但大小企业又各有其特殊性和不同的优劣势，正如游击队和正规军。大有大的难处，小有小的困境。作为中小企业，要从自己实际的内部条件和所处的外部环境出发，扬长避短，实事求是地谋划生存和发展之路。大企业不是因为大才成功，而是因为成功才大，所以，小企业不要还没大就先染上大企业病，这样就更难以成功。

2014年2月20日