独立核算惹得祸？

被采访人  正略钧策管理咨询  合伙人  包仲南

一走进中关村西区高耸的5A级写字楼的华码大厦，张博就感到一种喜庆的氛围。今天是华码集团出年报的日子，公司每个人的脸上都写满了兴奋。本财年，公司利润毫无悬念的再次攀升50%，远远超过分析师预期。眼看着大厅里液晶屏上股价大幅上扬的曲线，张博只是淡淡的翘了翘嘴角。上市公司的荣光似乎对他并没有太多的影响，相反，一走进自己的办公室，掩藏的愁云难以抑制的跳上脸庞。

新业务遭遇独立核算

张博是华码集团下属系统科技本部的全资子公司华码电子商务公司的总经理。作为这家新公司的创始人，张博的资历可圈可点。从华码集团——中国最大的IT分销集团建立起，他就是公司的骨干成员。他最自豪的是，尽管只有高中学历，但凭借自己的那股钻劲，硬是为公司拿下了多个品牌全国总代的资格。在华码集团的20多年里，他不但参与了以经销网络设备、存储设备、服务器等业务为基础的系统科技本部的组建，而且在销售领域的多年经验，也为他积累了很多心得，他越来越希望能有个真正属于自己的平台一展拳脚。

作为IT分销商，华码集团的独立核算制度却成为了张博最大的拦路虎。由于代理着国内、国际上的众多品牌，品牌之间打架的情况此起彼伏，为了拉拢更多的品牌，也为了平衡旗下各个品牌营销事业部的利益，华码集团的独立核算制度也顺势而生了。在系统科技本部，这种制度也非常严苛。张博如果选择公司内部创业，也将不可避免的背负上独立核算的重担。

张博自己也清楚的知道压力所在。他一无资金，二无产品。但营销出身的他自认为这一切都不在话下：电子商务平台和传统的渠道营销并没有太大差异，只要出货量大，一切问题都会迎刃而解。

向系统科技本部申请5000万经费的过程，异常顺利。张博陈述的理由非常充分。“5000万的投入对于系统科技本部来说只是九牛一毛，如果产生不了效益，至少也算是进行了一种尝试；如果成功了，那也算是为公司开拓了另一条生财之路，毕竟电子商务是挡不住的趋势。作为中国最大的IT分销商之一，电子商务始终是绕不开的一条必经之路。”正如他所预料的那样，本部很配合的一次性就交出了5000万元。在产品上，他跟系统科技本部的其他事业部负责人都非常熟，而且都同隶属于一个大部，在创业初期，这些铁哥们肯定会拉他一把，况且本部也不会让弟兄们为难自己吧？主意打定后，张博就急不可耐的扯起了大旗。

模式清晰却看不到光明

不过，接下来的发展比预想的要残酷的多。当张博向他昔日的手下、CIK（某知名网络设备品牌）中国区总代华码系统科技本部CIK事业部总经理朱捷去拿产品时，平日里对张博言听计从的朱捷这次却沉下了脸，“博哥，你也知道，现在大家都是独立核算，产品你拿去了，卖的价格比我们或者比我们的二代卖的还低，我们没法向厂家交代，也没法向下边的经销商交代……”如此当面而直接的拒绝让张博既感意外又尴尬不已。此后，他再也没踏进朱捷的办公室半步。身为其他品牌总代的事业部总经理们虽都在话上给足了面子，但在拿产品这件事上，态度出奇的一致：NO!

屡屡碰钉之后，张博恼羞成怒，他开始向本部领导不断反映情况，希望他的老搭档们能出面解决这个老大难问题。但本部领导的态度却非常暧昧。张博渐渐也清楚了问题所在：这些事业部都是本部的“现金牛”，而自己的公司只是一个试验品，本部怎么可能损害它们的利益，来为自己讨说法呢？

无奈之下，他跳出集团内部，直接去找各个品牌的一级代理商沟通。不幸的是，更大的打击冲向张博：一个和他相熟的代理商告诉他，各大事业部都已经对他的电子商务公司下达了“封杀令”，禁止事业部内部任何人以及它们的一级代理商向张博的公司供货，而且一经发现，一级代理商资格将被立即撤换，内部员工将被除名。“我不是不想给您供货，这可是我的身家性命，我赌不起啊。”

此时，张博算是彻底明白，兄弟事业部们处心积虑的做法就是怕自己的电子商务平台破坏了它们的渠道体系。它们的做法不只是遏制自己的发展，而是想彻底把自己封杀在它们的渠道体系之外。不过，张博毕竟是在营销领域摸爬滚打多年的高手，经过多方努力，最后总算搞定了四五家关系一直不错的二级代理商，这几家二级代理商冒着风险偷偷的给张博分散供货。就这样公司总算是解决了无米下锅的窘境，算是正式开张了。

然而，相对于提货的二代，他的价格更低，“网上的价格本来就该更低一点，我们就是要赔钱赚吆喝。”张博认为线上就是传统的销售模式的延伸， “只要我们的量上去了，客户成习惯了，迟早有一天客户量会爆发的，到时我们就有了谈判议价的能力，品牌商也会来跟我们谈合作的。”按照他的传统销售经验，人数越多成功的机会越大，张博上任后所作的第一件事就是扩充人数。他迅速把销售人员从十几个人扩充到了上百人。

前景虽好，但进展却并不像张博预料得那样顺利。网络的直接模式并没有被习惯传统渠道的大客户们所广泛认可，因为它们可以从张博的兄弟公司以及他们的一代那里拿到更低的价格，而中小企业客户对于这些设备的需求分散而多元化，对于电子商务的售后缺乏足够的信心。虽然零售业务出现了井喷式的增长，但却是卖一台亏损一笔，根本就难以形成规模，这对于华码电子商务公司来说显然比割肉还要心疼。销售队伍的扩充并没有带来预期的结果，反倒成了成本支出迅速增加的罪魁祸首。转眼间，5000万的启动资金已经耗费过半。

军心从动摇到愤怒

眼睁睁的看着大量金钱流出而不流入，张博不得不对销售人员开始了大规模的下调基本工资、提升打单奖励的额度。但下调工资的结果就是员工流动性的加强。他的销售团队开始走马灯的变换，但业绩依然没有得以有效提升。张博不得不开始第二轮变革。他规定，公司每个员工的工资要与公司的利润挂钩。如果公司利润增加，工资也相应增加，利润降低，工资也相应降低。此举引来了更大的不满。在技术人员和产品经理以及行政人员看来，销售人员拿下了单子，提成归他们，自己一分钱也拿不到；而销售人员拿不下单子，却要自己担责任，这太不公平了。不管员工意见如何大，张博还是推行了这一“触犯众怒”的变革。从2月份开始，所有员工的工资都只发放原来工资的70%。

员工的不满情绪笼罩着整个公司。销售人员遇到了不懂的问题，找售前工程师去咨询，工程师只有一句话：这个问题我也不懂。而客户打电话来找售后工程师，工程师则很可能和客户隔着电话大骂起来。产品经理则在一个互联网产品的简单设计上拖两三个月，迟迟不出产品。而行政人员则开始带头迟到、早退。当员工们聚集在一起的时候，讨论最多的不再是生活细节以及工作问题，而是想着怎么整治自己的领导和老板，怎么在公司内部搞破坏以达到发泄的目的。

而张博不知道的是，他的铁杆好友、公司的首席技术官王涛正在悄悄的挖空公司。他利用职权把公司办公和技术设备的采购全部由自己控制的公司一概承揽，而代价却是其他同样产品的3倍以上。现在，他还在催着张博签一份300万元的单子打到自己公司的名下。

不可能完成的任务

正陷入沉思中的张博被敲门声惊醒了，秘书通知他到集团大宴会厅开庆功会。在一片欢腾中，他默默的坐在一个不起眼的角落里狠狠的抽烟，在他看来这场庆功会是对他最大的讽刺。接下来，更尴尬的时刻到了。鼓吹着“宜将剩勇追穷寇”的成功者们纷纷上台提出自己下个财年雄心勃勃的目标。在他们火红的PPT上，“我们事业部的目标是销售额增长60%”，“我们是65%”，“我们是70%”……

当张博走上台去的时候，疲倦一览无余地挂在脸上。向后理了理自己的头发，张博竭力表现出一种激情澎湃的样子，但明眼人都知道那正是他底气不足的表现。他高声说，“我们电子商务公司，由于节约了大量的渠道成本而且客户基数较少，所以我们预期我们的增长幅度比各事业部都会高，我们的预期是明年销售额增长达到300%，目标是3000万。”台下掌声雷动，在掌声背后，张博看到了系统科技本部其他事业部经理们眼神中的一丝不屑。

事实上，在说这些话的时候，他自己都知道这个目标基本上不可能完成。只有他和少数几个公司的决策层知道，给本部报上去的今年1000万的年销售额中，实际销售额连500万都不到，而另外的500万则是把一个每年6万的工位分成两个，关闭公司10元/月的个人邮箱，以及缩减公关费用和广告费用，甚至拖欠和克扣员工的工资等来填补的。但他更清楚，如果不提出这个目标，自己可能马上就要走人，而自己辛辛苦苦建立的平台也很可能就要被裁撤。与其选择后两者，他还真不如再赌一把，那样至少还有翻盘的机会。

从会场出来，他一进自己的办公室就瘫坐在了沙发上。他知道他擅长的和其他兄弟公司竞争的单纯的网上产品的销售，已经无法让他的公司继续存活了，他必须要寻找一条新的自我救赎之路。而对于华码集团来说，正如硬币的另一面，或许在张博公司身上所显现出的独立核算的另一面值得玩味。

评论：

张博内部创业的勇气可嘉，但其悲壮的结局，在扯起大旗自立门户的那一刻，就已经启程了。因为，从创业伊始，张博既没有“做正确的事”，也没有“正确地做事”。

张博试图以电子商务进行模式创新，以此建立自己的一方基业，创业大方向本身无可厚非。但他过于简单地将电子商务等同于传统营销渠道的电子化和传统销售模式的延伸，没有挖掘电子商务在客户沟通、成本、便利性和价值传递等方面的价值内涵和优势，没有清晰地定义自己的目标客户，以及针对性地系统设计商业模式和盈利模式，更没有充分评估电子商务商业环境的成熟度、经营风险和障碍，以及应对的策略与计划。激情有余而谋略不足，张博的创业，从一开始就没有在“做正确的事”，出征未捷身先死也就不足为奇了。

在创业经营过程中，张博又屡犯错误，不能正确地做事。尤其在产品资源这个系关创业成败的战略问题上，张博更是犯了两个致命的错误。首先，产品资源是电子商务的命脉和基石，如果这个基础不可靠或不可持续，那么所谓的创业，也只能是空中楼阁和美丽的臆想。对于如此关键的战略问题，张博寄希望于通过脆弱的个人关系和哥们情感去解决，而没有积极主动地寻求一种系统的解决方案和坚实的制度安排，张博的失败只是时间和程度问题。而更关键是错误在于，张博在产品资源的获取上，天真地希望能够“不舍而得”。一个“交易”的成功和可持续，必须以交易双方的利益共赢为基础。按照集团苛严的独立核算模式，各品牌事业部必然要在自己的经营领地严防死守、精耕细做。张博却要“无偿”地撬动他们的奶酪，这种“损人利己”的交易无异于与虎谋皮，哥们的无情只是一种再正常不过的理性选择而已。资源的脆弱和劣质，引致的必然结果是经营的惨淡，以至于后来的军心动摇，只是错误的延续和连锁效应而已。

看来，张博要完成自我救赎，必须突破产品资源的僵局，其关键是要突破独立核算的壁垒。而突破壁垒的方式显然不应该是懊恼地告状和埋怨，而是要寻求一种和各品牌事业部、代理商以及用户多赢的利益安排机制，让各利益相关方都能因为分享到“额外的蛋糕”而主动支持与合作。那么，这“额外的蛋糕”从何而来，这正是张博最应该深入思考的命题：电子商务如何有别于传统营销，创造更多的增值价值？清洗而透彻地回答了这个问题，才能合理地安排各利益相关方的利益。有了多赢的利益创造模式和分享机制，独立核算还会是不可消融的坚冰吗？