柔性谈判与软出牌

文| 刘必荣

前几天在深圳上课，跟一家大企业的采购主管聊到日本地震。

这次地震，对日本经济乃至全球的产业都造成很大冲击。由于日本是许多产业的上游供应链，而且很多产品是不可替代的。因此，日本供不了货，整个下游的产业就哀鸿遍野。大家都纷纷跑到日本巩固货源。

可是人家遭到如此灾变，你在催料的时候能说重话吗？谁都做不出来这种事。可是偏偏欧美的品牌厂商逼得紧，天天催着深圳这些代工厂。

 “你说我们该怎么办？”这位朋友问我。

“这时只有靠交情了。”我说。

在谈判桌上，我们其实有四张牌可以打：力（高压、惩罚）、理（衡情论理、诉诸法律）、利（诱之以利、透过谈判达成互利），还有就是情。通常我不太强调“情”这张牌，因为这很没把握。可是碰到日本地震这种情况就不一样。人家遭到天灾，你讲力、讲理，都太冷酷无情；讲互利，又似乎太过功利。这时最好就是什么都不说，先雪中送炭，以人溺己溺的心情，和日本供货商或日本友人一起共度难关。难关过了，交情累积了，以后谈判也容易了。

这就是我们东方人柔性的一面。先不要往功利处想，好心总会有好报的。不过要注意，善意是要持续累积的。比如对方欠我们一份情，双方对此也没有异议。于是我们提出要求，暗示或明示对方要回报。对方也回报了，这时那份交情资本就用完了。下次我们再提出新的要求时，一定要再累积新的善意才行。

“先给”，也是谈判桌上一个很好的战术。另一个朋友谈到他卖事务机的经验。

一个大客户要买包括复印、文书处理等功能在内的事务机。他们的采购认为，价格便宜是唯一的因素。可是偏偏我这个朋友他们公司的事务机很贵，别家公司卖的是硬件，他们公司卖的是包括硬件、软件以及云端服务在内的一整套解决方案。就算不赚钱，他们按成本价报价，都比别家要高。这看起来就像是一个死结。

要打开这个死结，必须先改变对方采购对价格的认定方式。我们常讲，谈判时所有的要求都必须有 “柱子”撑着，比如通货膨胀的数字、市场波动、成本分析等，都是柱子。今天对方对价格的概念，是用 “硬件”支撑的，卖方这边的价格，则是 “硬件加上整套解决方案与云端技术”的柱子撑着，柱子不同，报出来的价格当然也不同。怎么办呢？只有一个方法——换柱子。让对方先接受我方报价的逻辑，然后才把价格报出来，这样他们才不会吓一跳。

换柱子，当然不是跟采购去磨，必须从使用单位着手。于是卖方的销售提出建议，希望客户在和现有厂商约满前三个月，先划出一个单位，试用这套解决方案。所有的耗材由卖方出。卖方且派工程师进驻，随时解决客户的问题。这就是软出牌，诱敌深入的战略。

这样做有几个好处：

第一是为采购增加绩效。因为将来如果决定买这家产品，但这家产品比别家贵，该如何向上解释？所以先帮他们垫一些业绩，可以向上面报告，三个月试用期是他争取来的。

第二是为采购分担责任。如果使用单位在用了这套解决方案后，觉得好用，一定会大力建议。后来果然也是这样，使用单位要求采购，在选择厂商时，规格一定要包括云端技术在内的解决方案。这样就成功把采购心里的柱子，换成卖方的柱子了。

第三个好处是工程师常驻，可以了解买方的使用习惯，随时修改软件，并且掌握买方采购的流程，知道在哪个环节适时加把劲。

最后就是在这样软出牌、先给的战略下，成功达成目标。

（刘必荣：台北东吴大学政治系教授、博导，和风谈判主持人）