12月5日，河南煤业化工集团迎来了重组一周年的日子。

一年来，其资产突破1000亿元，预计全年营业收入突破1000亿元。

揭秘河南首家双千亿企业

文|本刊记者  李国良

“今年6月，河南煤业化工集团资产总额达1012亿，成为河南省首家、也是唯一一家资产总额超千亿的企业，预计全年营业收入将突破1000亿元，成为河南首家双千亿企业。2009年煤炭产量突破5000万吨！”一系列的数据让董事长陈雪枫底气十足。

从不同的角度来衡量河南煤业化工集团，让人惊讶的数字还有很多。“这些统计数字是不是有水分？”

面对质疑，陈雪枫觉得不用回答。他认为，一个企业真正的发展指标还是利税，每年给政府上缴的利税就是最好的证明。

“集”而又“团”

一年前，组建河南煤业化工集团时，就有人担心和质疑，根据河南省委、省政府的部署，把五家国有企业组合在一起，会不会是政府一厢情愿的“拉郎配”？“会不会不好的企业没有救起来，好的企业也被拖垮了？”

18万员工，一个月职工工资开支就接近7个亿。300多个下属分公司，企业所在地覆盖了河南省18个市地中的16个。而重要的是，企业刚组建，就面临着全球金融危机的严峻考验，去年12月，煤炭价格掉价将近50％，甲醇价格从每吨3900元一路下跌到了1700元，多晶硅价格从每吨330万元下跌到60万元，钼、铝等也无一幸免。化工产业全线亏损，有色产业利润微薄，在建项目资金告急，有的单位职工工资已拖欠数月。

中央和河南省政府的领导对河南煤业化工集团做出明确指示：只能成功，不能失败！

2008年12月，在金融危机的大背景下，刚刚组建的河南煤业化工集团开始发挥航母的优势，抱团取暖。

组建前的五家国有企业中，除了永煤外，都面临着不同程度的困难。当时的中原大化资金链已经断裂，年营业收入才20亿元，竟然欠了20多个亿。永煤为中原大化借款和担保2.5亿元，帮助其克服生产经营中的困难，迅速遏制了亏损势头。如果不是注入资金，后果不堪设想。

如何充分发挥战略重组的优势？

在金融危机的寒冬中，五大集团的重组促进了资源共享，企业合理布局，经济要素的优化配置，实现了强强联合、优势互补。集团公司从永煤抽调技术骨干帮助焦煤解决赵固一矿选煤厂试运转中的疑难问题。另外，长期没有得到解决的赵固一矿铁路专用线问题、中新化工100万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目，也都在集团公司的统一调配下迅速得以解决。通过加强内部管理，有效配置资源，年产240万吨的赵固一矿5月份正式竣工投产，原来一直严重亏损的中原大化、煤气公司已于今年4月份实现扭亏为盈。

资金注入，只是短期内的输血，抱团取暖，更需要明确企业的战略发展方向，进行企业间的深度融合，强身健体，提高自身抵抗力。为此，河南煤业化工积极推进板块梳理和深度整合工作，对7大行业、300多家公司进行深度融合，构建了以煤炭、化工、有色金属、装备制造四大行业为主，物流贸易、矿建、实业三大行业为辅，形成了4＋3业务板块整合的格局。

由“和”到“合”

大型国有企业的重组，最担心的是貌合神离、同床异梦。“最大的困难是思想的融合。”陈雪枫说。

5家大型国有企业，300多家下属分公司，每个公司都有各自的特点和文化，焦煤已经有110年历史，鹤煤有50多年历史，而永煤成立刚刚十几年，中原大化和煤气集团也各有渊源。企业与企业之间成立时间差了近100年，文化理念不一样，管理方式不一样，行业特点也不一样，如何进行企业深度融合？

陈雪枫认为，首先在于思想和理念的融合，企业要打造具有自身特点的核心价值观。集团公司党委开展了“大集团、大战略、大目标”大讨论活动，增加干部员工的凝聚力和向心力。通过先进文化理念的“软融合”来促进产业板块的“硬融合”，最后实现整体上的“深度”融合。

焦煤公司韩王煤矿，开采多年，面临资源枯竭，一两千人守着那个小矿，2008年产量14万吨，追求少出稳产、尽可能延长矿井寿命，“骨头缝里剔肉”。

河南煤业化工集团创立后，原永煤集团副总经理张延明上任到焦煤主持工作。考察完韩王矿之后，张延明表示，精神可贵，但观念是陈旧的。当其他的煤矿都在“大口大口地吃肉”时，你们还在这儿冒着生命危险“啃骨头”。我们应当解放思想，加快回采，随时准备开辟新的战场。

在大集团的发展战略之下，韩王矿发生了一系列的变化：在煤炭产量上，加快回采，随时准备向新的矿井转移，同时整合资源，在分配机制上，激励高产。2009年年产量将突破26万吨。

还有一个典型的思想解放的例子，那就是设计能力240万的赵固一矿在今年5月10日投产。历史上焦煤投产的矿井，一般七八年之后才能达产，多则十几年。陈雪枫和张延明对赵固一矿提出了当年投产，当年达产的要求，到今年10月底已经实现。这在焦煤的发展历程上，具有里程碑式的意义。

思想解放，带来了理念创新、技术创新和管理创新。矿井还是原来的矿井，人还是原来的人，引入了先进的技术和管理之后，产量、效益和速度，就发生了天翻地覆般的变化。

资源整合和标煤革命

重组前的永煤集团以擅长资源整合和资本运作著称，重组之后，陈雪枫将这一优势发挥到了极致。

整合资源容易，难的是如何调整优化产业结构、全面提高经济效益和质量。为此，河南煤业化工集团全面推行“标煤革命”，以高端精品为方向，加大煤炭洗选力度，加大市场竞争力强、适销对路、高附加值的高炉喷吹煤、洗精煤等产品的产销比例，极大地提升了产品市场竞争力。

焦煤曾经一直是以矿井提出的原煤计量，60年不变，严重违背了市场规律，煤炭质量的概念在许多环节扭曲了。重组之后，集团推行了按标煤收购，以发热量计价。根据焦煤的实际情况，将发热量定在5200大卡。

张延明到焦煤后，曾经非常生气地质问一位矿长，“发热量不到3000大卡，这煤卖给谁？”用于发电的煤甚至要求发热量在5800大卡以上。

推行标煤革命之后，焦煤的煤炭平均发热量普遍上升，1~10月份煤炭发热量达5330大卡，吨煤售价大幅度提高。同时，努力提高块煤率，比去年提高4％左右，创经济效益9700万元。原来一直欠款八九千万元的焦作电厂主动找上门来付款，寻求长期合作。新乡心连心化工1~7月份共从焦煤采购8.6万吨煤，从8月份起，每个月采购5万吨块煤。而且块煤的价格比山西煤的价格还要高出了100元左右。

在煤化工产业上，集团也重点开工建设技术含量高、市场前景广阔、经济效益好的乙二醇、聚甲醛、碳纤维等。11月17日、18日，分别在商丘、洛阳、永城开工奠基两个乙二醇和一个碳纤维项目。

资源整合和标煤革命，都是河南煤业化工集团推进战略重组、进行深度融合的重组组成内容。在全国煤炭行业产业和效益都下降、金融危机的大背景下，2009年，河南煤业化工集团煤产量将突破5000万吨，保持了30％的增长速度。动用储量不到1亿吨，今年还整合了20亿吨的煤炭储量。

正因为如此，陈雪枫信心十足地表示“2012年，集团收入要突破1500亿元，利税突破200亿元，其中利润120亿元，我们要在3年，最多5年内，年产煤炭突破1亿吨，成为中国少有的亿吨级煤炭企业。我们要努力打造成国内一流、世界知名的大型企业集团，力争早日进入世界500强！”