店长型人才绝对是现今最紧俏的人才需求，许多企业正在重金急聘店长型人才。何谓店长型人才？条件包括具领导力、能独当一面，也兼具执行力与数字力，而且拥有强烈的ownership（全权负责）。

事实上，这些特质不管你要不要成为店长，都已经成为现代工作人不可或缺的能力。 

什么样的职务，没有经历与年龄限制，却让企业捧百万年薪急征？

什么样的特质，被老板视为具备后才算是「真正的经理人」，可以说是一种「CEO先修班」？

什么样的能力，不管是你想摆脱死薪水、创业独当一面，或是在企业里升迁，都绝对少不得？

台湾麦当劳总裁李明元， 永庆房屋集团总经理廖本胜， 石二锅总经理曹原彰， 中国喜多市连锁超商总经理魏正元， UNIQLO台湾区董事总经理高坂武史， 以上几位经理人有什么共同的交集？可以用一句话来描述：他们都当过「店长」，而且都因此成为极优秀的「店长型人才」。

什么叫做店长型人才？

第1，有老板性格，具有强烈的ownership（全权负责）。

第2，能带领团队，有说服力和领导力。

第3，能现场判断、及时反应，兼具执行力与数字力。

企业急征店长型人才，因为「店长」一职，俨然已是一支职场大军。据估算，全台店长数逼近百万大关，而且还有上升的趋势。

信义房屋董事长周俊吉这么说：「有多少店长，开多少店。」店长一职的战略地位不言可喻。

连带地，企业祭出的薪资条件也相当诱人，没有太高的门槛，只要肯试、肯拼，月薪加上年终分红、奖金，年薪百万的店长大有人在。例如在家乐福量贩店中，刚升任的店长就有10万元月薪，UNIQLO更开出与日本同等级，年薪上千万日币的诱因。

其实，即使是上班族，不当店长，店长特质也是企业对中阶主管的要求与期待。企业内部的项目管理人、部门主管都跟店长角色类似，因此阿瘦皮鞋总经理罗荣岳就规定：储备干部都要由门市做起，先学会带领一个店，自然就可以带领更大的团队。

25岁就当上永庆房屋店长，历任5家店的永庆资产开发总经理叶凌棋则指出：「不管是店长或项目管理人，即使企业不给你机会，你都要拼命举手去争取！」他认为，当店长时是他能力、眼界成长最快的阶段，当他的大学同学还在当基层公务员，听命办事时，他已经开始统筹一家店的营运与人事管理。因为比别人更早学习，让他在永庆集团步步高升，一路登上总经理之位。

当然，透过实际担任店长，最容易培养自己成为店长型人才。所谓店长，就是一店之长，举凡业务销售、客户经营、财务会计、店务清洁、危机处理都要面对，他是门市的最后一道关卡，也是最后要解决问题的人。这也难怪许多优秀CEO都走过这条路，认同店长经验是学习CEO思考的先修班。

到底，店长型人才有什么突出之处？要当成功的店长，又有什么条件？

第一个本事，是要能建立团队。

不只是明星球员，更要当优秀教练 Out：管人是众星拱月，别人都要听我的。

 店长的第1课是建立团队。通常店长自己也是Top sales（超级业务员），但好店长都知道，要建立一个好团队，必须把自己从明星球员变成优秀教练，从个人英雄转为帮助团队成长的推手，才能打造带得动、整体战力最高的团队。

就像叶凌棋，当了2年房仲经纪人后，25岁因为业绩突出，升为永庆房屋大安店店长。当时，他得面对很多年纪比自己还大的部属，每个人都在问：凭什么要听他的？加上当时房仲业务员的社会地位不高，还要经常陪客户笑脸，员工情绪很容易低落。

 回想当时情境，叶凌棋认为，业绩的确是店长的重要绩效指标，但若只是想到如何快速创造业绩，就跟一般员工没有两样。

「过去我只要达成自己的目标就好，现在却要思考，如何让团队里的每个人都发挥战力。」虽然一开始有点不知所措，但后来他慢慢发现，必须无私的汇整、分享自己过去的销售经验，才能帮助员工跟他一样，复制更多的「叶凌棋」。

因此，叶凌棋先放手让员工冲，让他们有尝试错误的机会，再从旁观察员工的弱点，从旁辅导。起初为了怕业绩不好，难免会心急，但他说服自己有耐心，不要把空间都留给强将，免得组织中的人际关系出现矛盾。毕竟，「这只能助长个人主义，不能让组织一起成长。」

无独有偶，负责店长管理、训练的远传电信业务暨通路管理事业处副总经理袁兴也指出，他选店长不以业绩为第一考量，最看重的反而是人的领导力，「Manage的意思，就是让事情透过『其他人』手中完成。」

他指出，领导者有3种不同层次的力量。第1个层次是role power（角色力量），这最直接，价值却最低，因为个人是藉由职务角色赋予力量。 第2个层次是knowledge power（知识力量），因为个人专业知能强，让团队不得不服你，这比role power向前跨进一个等级。 第3个层次是people power，也就是个人本身的力量，能带人，具备说服力、影响力，这才是力量的最高层次。 一旦进阶到people power，就等于在企业经理人的路上往前一大步。

本事2：综观全局的决策力

善战者，谋势不谋子，不拘泥一时的得失，才能够果断不疑。Out做决定只考量自身业务的得失，别人死活与我无关

独立思考与决策，是目前企业普遍认为工作者最需要立即加强的能力，这同时是店长型人才不可或缺的特质。

在第一线营业现场，常会碰到总部制作SOP（标准作业流程）时想象不到的突发状况，客人第一反应都是：「叫你们店长来。」这时候根本不可能跟总部请示后再处理，因此，店长必须根据当时状况，做出对营运最恰当的决策。

曾为王品牛排创始店店长的石二锅总经理曹原彰回想起他当店长的过程，「第一次自己做决策时，非常恐惧，代表你要负全责。」碰到店员跑来问店长：「现在该怎么办时？」如果自己没遇过，总公司也没有明确规章，就非常考验高压下的思考与判断力。 

曹原彰举例指出，他曾经遇到旗下的餐厅发生客人没有结帐，直接离开餐厅。

当店员很紧张的问店长如何做时，店长有两个选择：一是直接消单，假装这张账单没有发生过，另一是把这个状况当成管理疏失，把账单费用转为门店的成本损失。

他反问：如果是你，会怎么做？

「判断标准很简单，哪个离『真』最近，就是正确判断，」曹原彰说。正确的做法是当成门店损失，但当时那位经验不足的店长却选择消单，结果被总公司查到而遭受处分。这个例子反映出工作时能综观全局，还是只能局部思考的差异。

曹原彰认为，店长诿过、假装没这回事，等于没有给他与员工检讨疏失的机会，员工也会对店长的诚信产生质疑。短时间似乎掩盖掉过失，却伤害领导诚信，对他带人产生极大的反效果；反过来说，诚实面对错误，反而能从错误中学习。

能够在长期与眼前、有形与无形、片面与整体的各种利害中取舍，为团队思考最大利益，而不是抱着「下属」的心态，只着眼于个人，是成功店长的第二项特征。

本事3：对数字敏感，却不被数字绑架

Out：只要做到业绩就好，达到数字目标就是一切 

当一个好店长，一定要会管也会算。这点，SOGO太平洋崇光百货忠孝店店长播本升体会最深。

来自日本SOGO的播本升，曾担任过日本SOGO百货店长，历经2001年日本经济衰退，日本SOGO一口气关掉10几家分店的惨状，他当时也是执行者之一。

过程中，他深深感受到，在公司蓬勃发展之际，就必须有保守、谨慎的行事态度，要时时计较数字的威力。

身为全台百货店王，SOGO忠孝店1年可创下超过170亿元的营业额，为管理好这只金母鸡，即使是业绩常胜军，播本升对数字控管仍丝毫不放过。

一般人会认为数字目标达到最重要，但优秀的店长型人才，却懂得挖掘数字与企业发展之间的关联，未雨绸缪，避开未来可能产生的危机。

播本升就是当中的佼佼者。他的「会算」，不是只求数字达阵而已，首先，他非常擅长从数字中找商机。 

例如，当他发现SOGO忠孝店1天有4万名客人，却有60％的客人只是看看，根本没有消费时，立刻进一步分析这些人空手而回的原因。结果发现，部份理由是商品结构不够吸引人、尺寸不齐全，便请商品部与供应厂共同讨论，修正商品组合，后来果真再从中找出将近3％的业绩成长率，「虽然数字不算高，但一个接一个改善问题，就能创造大业绩。」 

其次，他会不断追问自己，每项成本会如何左右企业的命运？就像百货公司一年数十档营销活动，表面上可提升业绩，但背后付出的成本相当可观。「时机好时，当然不觉得多付广告费有什么关系，但万一景气不好，没有这么多钱做营销怎么办？」

日本SOGO倒闭的教训犹新，播本升思考十分长远，即使SOGO忠孝店是最有本钱做营销活动的店王，他仍会仔细评估每档活动的效益，绝不落入与竞争对手砸钱硬拼的漩涡。

走路快、眼睛尖的播本升，每天都会在卖场来回走好几圈，看到橱窗上、地板上有污渍，再小都要立刻请人清洁干净。报纸上有任何关于SOGO的负面讯息，也都立即处理，这也是播本升数字管理的方法，他认为（店长）每一天都要做好危机管理，因为任何客人的不满意，都可能影响业绩。

不只看数字，还会深入研究数字的成因与意义，是店长型人才的核心。旗下有100多家门市的王品集团董事长戴胜益就直言：「不能管理数字，别想谈加薪、升迁。」

本事4：自修自得的顾客洞察力 Out：顾客要什么？为什么公司、主管不能告诉我？

为什么愈来愈多服务业视店长为培养高阶主管的摇篮？因为第一流的店长，能在第一线自己找出顾客需求，思考如何改善服务，他能透过自修自得建立对于顾客的洞察力，这种洞察先机的敏锐嗅觉，正是创新大师克里斯汀生在《创新者的解答》一书中提出的概念。

「当你不了解消费者，市场决策很难做到位，」叶凌棋说。同样的，台湾流通教父、7-ELEVEn前总经理徐重仁也曾指出：「当你不知道消费者长怎么样时，再多的消费策略也是纸上谈兵。」

叶凌棋笑说，当他还是店长时，就会练习透过一次次实际交易，观察外界讯息与消费者行为中间的关连性。而且养成一听到新闻，就自动分析市场后续效应的习惯。

他举例说，当政府公布购屋族自备款从7成提高到8成时，乍听之下这只是1成的差异，但叶凌棋很快就做出两种消费者影响的解读，一是购屋族延后买房，另一是买较便宜的房，这两种行为会产生两种效应，一是业绩下滑，另一是平价屋需求量增加。 这种电光石火般的快速反应，如果不是叶凌棋曾站在第一线服务消费者，也很难轻易练就。

杰出的店长型人才会主动张开雷达，反馈总公司最新的情报与研读，而不必等着老板告诉自己：顾客到底要什么？

优衣库创始人柳井正先生曾经说过“店长是优衣库的灵魂”，作为门店的“灵魂人物”，店长不仅仅要练就一双发现问题的火眼金睛，一双勤劳的双手，不停走动的双脚，还要拥有一颗时时为顾客，为员工，为他人着想之心。这样的店长才是带领门店业绩和员工一起成长的“一店之长”。