日本人的进取精神同样也体现在作为经济运行基本单元的企业经营与 发展上。在此，以松 下电器公司为例。该公司的发展与成功，可说是日本人进取性的一个代表和缩影。

公司的创始 人松下幸之助因富有企业经营头脑而被称为“经营之神”。在2000年8月《朝日新闻》举行 的“一千年来的日本经济人”的读者投票中，松下幸之助高居榜首。

    松下幸之助1894年生于日本和歌山市，他家因广泛经营农业而出名。幸之助在8个兄弟姊 妹中是老幺，也是家里的第3个男孩。在他还很小的时候，父亲在大米市场上经营失败了，此后，大哥和二哥相继病亡。幸之助不得不在小学四年级时中途辍学，到大阪一家火盆店 里 当学徒。

    1918年，幸之助创办了松下电器公司，当时公司员工只有3个人，从严格意义上讲是家庭手工作坊。

    如今，松下电器是世界著名的大公司，拥有雄厚的资金、技术力量和良好 的形象与信誉，其产品以优良的品质和性能赢得了众多消费者的青睐。那么，松下是靠什么成功的呢?关键是幸之助艰苦创业、乐观进取的精神以及在创业中形成和发展的一套经营理念与制度。

    首先，松下幸之助摸索出了一套独特的企业经营理念。总结几十年商海搏击的经验，松下 幸之助认为，在企业经营诸因素中，最根本，最重要的乃是正确的经营理念；只有以正确的经营理念为基础，其他因素如人员、技术、资金等才能真正发挥效力；为了企业经营的健全 发展，应该首先从确立经营理念做起，松下的经营理念中最有代表性的思想是发展观、人类观和社会观。松下认为，只有建立在顺应人类本质、自然法则基础上的经营观念才是正确的 。

    而人类生活、宇宙万物都在日新月异、无限地生成和发展着，这意味着一方面不断产生新的东西，另一方面也必然有不断衰亡、被消灭的东西。

    因此，在经营事业中，每一种商品和 第一种行业都是有一定寿命的，同时又决不能只看到这一点而忽视总体的不断向前发展的大趋势。这就要求在企业经营中，原则上必须不断地进行新的开发、新的投资。

    同时，松下认 为人类是从事一切经营活动的主体，要妥善地进行经营活动，就必须正确把握人类的本质到底是什么?对此，松下的观点是：人类是超越于万物之上的王者，伟大而崇高地生存在大自 然中。

    人类遵循生成、发展的自然法则，不仅保障了自身的生存，而且还有效地利用着万物，只有人类才具有这一天赋本质。作为经营者，他就是经营体中的“王者”，被授予按照自 己的意志支配经营体中的一切人力、物力、财力的权限，同时经营者还要用充满热爱的公正之 心，去关心这些人力、物力和财力，采取最佳方式充分发挥它们的作用。

    如果经营者对自己 的经营体中“王者”的权限和责任缺乏认识的话，那么他的经营就不能取得圆满结果。松下还认为企业经营的目的是为了社会的繁荣，是服务，利润则是社会对服务的报酬。

    如果忘记 企业的根本使命，把追求利润当作企业至高无上的目的，并为此而不择手段，那是绝对不能容忍的。企业以其经营活动服务于社会的使命，与它在经营过程中获得合理的利润不是矛 盾的，合理利润正是该企业完成了使命对社会作出贡献而获得的报酬。这种“既要向钱看，又不看重钱”的思想，是松下电器公司立于不败之地的重要思想基础。

    其次，松下公司建立了一系列行之有效的企业制度。企业的发展，除了正确的经营理念和 经营战略之外，还必须有一整套制度来予以落实和保障。缺乏制度的保障，企业的经营与发展将杂乱无章。松下公司在企业管理方面的制度主要包括计划制度、财务制度和用人与培训 制度。

    松下公司的计划制度是从荷兰飞利浦电器公司借鉴而来的(在这里可以看到日本人的引进、模仿意识和善于学习别人长处的精神)。该制度要求各部门经理每隔6个月提出三项计 划。

    第一项是五年的长期计划，根据影响各部门前途的新技术和环境变化修正。第二项是两年的中期计划，列出各部门如何将长期策略变成新能量与新产品。第三项是半年的短期计划 ，各部门逐月列出生产、销售、利润、存货、应收帐款、人员需求、品质管理目标、资金投入等各项计划。

    计划制度使松下公司的各个部门经营目标和经营步骤明确，便于衡量绩效。 松下公司的财务控制制度也非常有效。在公司创办后不久，松下便雇用了一位在财务和会计方面特别能干的经理高桥荒太郎，两个互相配合，在电脑出现之前，就做到了在每个月底过 后 几天内报告出每一个部门当月的经营成果，及时使各部门找出误差，立即采取措施调整。

    他们 还采取了转帐订价措施，即各部门只要能从外面得到更好的价格，就可以向外界采购。这种 “实际市场测验”的做法迄今仍是松下财务制度的基础。

    松下公司的人事及培训制度对公司的发展也发挥了重要作用。松下认为“造物必先造人”，任何经营只有在有了称职的人才之 后才能发展下去，因此，松下公司十分重视人才的作用和人员的培养。其方法是按人之所长分 配工作，以便使其应用和发挥特长。

    也就是通过日常实践，进行职工业务教育，并形成传统 。松下公司培养教育的突出特点是实现了网络化和系统化。所谓“网络化”，是指由技术、资料、生产制造、研究开发、管理、人事、销售等各职能部门的教育训练中心和事业部、各 子公司的教育训练推进部以及公司的各类职工教育学校共同组成的网络系统。所谓“系统化 ”，主要体现在对从新职工到骨干职工、监督人员、新任主任(股长)、现任主任、主任上级 、 新任课长、现任课长、课长上级、参事、新任部长、现任部长、部长上级、事业部长、职能部门负责人、子公司经理的各级各类负责人员，均有相应的教育训练计划与特定的教育训练 内容，全体职工无一例外地要接受教育培训。

    第三，松下公司通过“松下精神”提高员工的品质，增强企业的凝聚力。

    松下 公司十分重 视对员工精神价值观的培养。松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值规范的公司。

    松下幸之助创立的“松下精神”包括七个方面：产业报国精神，光明正大精神，团结一致精神，奋斗向上精神，礼貌谦让精神，适应形势精神，感谢报恩精神。这些价值观铭刻在松下员工的心中，使他们抱着一致的理想，把提供最优秀的产品和服务作为一种信仰，在公司内部形成 了一股巨大的精神力量，从而使公司始终保持蒸蒸日上的势头。松下公司把“松下精神”教育作为有计划的教育培训的重要内容之一。

    他们认为，终身处于组织之中，必须可以塑造一 个人的个性，工作占据人们一半以上的清醒时间，其重要性绝对不容忽视。因此，对员工的精神教育责无旁贷，惟有使公司与社会、公司与个人相结合，让公司培养员工个性，而非剥 削人力资源，才能使员工善尽职责。这也是松下历经80多年来商海风雨依然保持活力的重要法宝。〖HJ〗

    值得注意的是，90年代日本经济低迷不振，企业经营普遍陷入困境。松下公司 也处于调整 与变革的关头，其改革的基本思路不是像美国企业那样进行裁员，而是要新建能够在国内生产独创性产品的企业体制。

    实际上，这也是符合松下幸之助不断发展、不断创新的企业经营 理念的。过去，松下公司主要通过大量生产以降低价格、扩大需求，依靠独创的“事业部制度”(即为电视、洗衣机等每种商品建立一个事业部，让它们像独立的公司那样进行单一商 品的开发、制造和销售)和强有力的“家电销售店网”，有效地进行大量生产和大量销售。

    如今，由于国内外的消费者和经济结构发生了急剧变化，松下公司过去的优势——大量生产 反而成了劣势。

    正如松下公司总经理中村邦夫在2001年1月所指出的：“现在已不是大量生产可 以产生附加值产品的时代了。”

    这是因为，现在消费者家中充斥着各种电器产品，由于消费 者的 兴趣出现了多样化，难以预见什么样的产品会畅销；同时，随着经济全球化的发展，大量生产成为中国和东南亚国家的拿手好戏，亚洲产品的流入加剧了物价下跌的势头，日本产品尤 其是大量生产的统一规格产品的跌价已势不可挡。

    为了适应这种变化，松下公司让过去的直属工厂与事业部脱离关系，废除了事业部牢固的纵向体制。几个工厂跨越事业部的界线，统 一购买生产材料，以此来降低生产成本。另外，还接受松下公司的竞争对手的生产订单。

    松下公 司争取建立这样的企业体制，即工厂不是把千篇一律的商品大量投入市场，而是抓住市场和 消费者的需求，相应地降低生产成本，开发新商品。此外，对于企业过剩人员(松下集团6家主要公司大约有8万名职工，其中5000个是过剩人员)，松下公司计划在2005年前对16%的 员工(1.3万人)进行再教育，安排他们进修，然后大规模地调整职工的工作。

    而且，松下公司正在选择一条新的发展道路 ，把开发电子零件当作“主业”，不再以传统的家电生产为“主业”。松下公司已经拿出总 额为100亿日元的资金，准备建立能够让有抱负的职工设立风险企业的制度。可见，面对变化了的形势，松下公司正在摸索建立新的日本式企业体制，其积极进取的精神依然不变。