《接班：中国企业管理新势力登场》系列文章专稿之七：

百思买的“不妥协”败退

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就如同当年“倔强”的欧倍德和“受伤”的标致一样，2011年2月22日，百思买宣布关闭在中国大陆地区的9家百思买门店。而就在数年前，这家曾经作为国美、苏宁学习标杆与榜样的全球家电连锁巨擘，还曾谋划过中国市场的“百店战略”，没想到这么快就遭遇在华市场开拓的“滑铁卢”。

消息一出，弹冠相庆者有之，黯然神伤者有之。毕竟，在中国市场越来越成为全球家电消费增长最快市场的背景下，百思买的“败退”被外界更多解读为跨国公司中国本土化战略失败的又一个新版本。

墙倒众人推，似乎成为各种各样失败者（其实，这样称呼百思买实在不公）的标准下场，但嘲笑和旁观并不能让某些竞争者获得多少好处。我们不能忽略的事实是，百思买仍然还是目前全球领先的家电连锁销售企业，而中国市场注定不会从百思买的世界版图中“被放弃”。孙子兵法有云：以退为进。我们宁肯臆测，这或许是百思买在重整旗鼓后再度进入中国市场的新起点。

起点，不仅可以是攻城拔寨、高奏凯歌，也可以是出师不利、狭路相逢。第一领导力中心发现，重要的是，百思买下一位开拓中国市场的“接班人”，到底该如何吸取教训，避免类似的问题再次发生。而这个问题对于中国企业尤其具有借鉴意义：当接班人因为缺少经验与资历，在公司业绩、运营、管理、团队、文化等诸多问题上出现错误，导致企业暂时失去市场份额、六十管理骨干、出现战略失误等问题，这个时候，该如何总结经验继续前行？

往后看，一片黯淡与悔恨；往前看，风光无限在险峰。

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百思买的“不妥协”败退经验一：为了结果买单，为了原则坚持。

商业的基本逻辑是，用结果说话。一项决策，如果最后的结果没有获得应有的回报，那么无论战略上多么“正确”，商业上都是“失败”的。同样的，百思买用“暂时退出中国市场”这样的决定来为之前的决策买单。

有问题就承担，有错误就认账。第一领导力中心发现，当我们在百思买退出的同时也看到他们坚持原则不妥协的一面：多年来，百思买并没有向中国家电连锁市场独有的“进场费”、厂家驻店经营、卖场靠房租赢利等怪现象“屈服”，他们没有因为中国市场巨大的商业机会，而“改变自己适应中国市场特色”。然而，谁能说目前国内家电巨头奉行的业绩模式、管理模式，就代表了未来？代表未来的，一定是最具有客户价值的模式，而如果他们不代表未来，百思买现在的退出就不能定性为失败。
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给中国企业接班人的启示是：时刻准备好为自己的经验不足认账并买单。在接班之初，哪怕是自己恰巧“屡屡成功”，也一定不要把这些成果归结为别人口中所谓的“天分”。敬畏规律，相信上帝是公平的，不交学费的成功，在商业上毕竟是少数，大多数情况下，成长一定需要付出代价，这才叫公平。

百思买的“不妥协”败退经验二：战略要天时地利人和，原则要适时调整“时差”

出国旅行，调整时差往往是到达目的地之后的首要问题。尽管你在出国之前做足了功课，但无论如何充分，当你乘坐飞机长途旅行，在短时间内快速跨越多个时区，身体便会不同程度的出现消化系统紊乱、白天疲劳、夜间失眠等症状，这就是所谓的时差反应。有经验的游客往往会告诉你：先别着急行动，先调整时差为好。

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为什么需要调整时差？第一领导力中心发现，这不仅是因为时空穿梭导致自然界的“太阳钟”和身体内的“生物钟”节律不一致，还有一个重要原因是：人体所有关于生存、生活、旅行、玩乐的记忆，都需要先适应环境再进行“记忆激活”。而任何一家跨国公司，无论到中国还是印度，他们的第一件事往往不是开疆拓土拿业绩，而是要“调整时差”：理解当地的文化与客户的消费特征。这不仅会涉及到宗教信仰、民族文化等大问题，还会涉及到社会变迁、消费习俗等具体问题，在这种情况下，跨国公司原有的制度和原则，一定要在客户认可的前提下才会有效。这就是战略为什么要讲究“天时地利人和”的原因。

当百思买判断自己还没有调整好“时差”，还没有完全了解中国文化和中国消费者的时候，退出也是一种选择。

给中国企业接班人的启示是：“接班”也需要先调整“时差”。这包括了解企业现有的文化，业务结构如何形成的，客户开发与维护是如何做的，产品研发与销售经验等等，这些层面的了解，不是让接班人畏首畏尾，而恰恰是在了解清楚企业的特性之后，再结合自己的判断进行有针对性的创新。“颠覆”这个词，说起来激动人心，但做起来未必就适合企业实际，只有针对企业的真实情况，再加上对行业规律与趋势的正确判断，才能有新的战略决策与实施。

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百思买肯定不是最后一个“败退”中国市场的跨国公司样本。而这样的事件，我们更愿意把它当作企业正常的战略调整，当年的沃尔玛、联合利华、三菱、摩托罗拉等500强企业大都经历过，但后来的事实证明，他们在战略调整之后的再度出击，成就了今天他们在中国市场的辉煌。同样的故事，在巴西、印度、南非、越南等新兴经济体国家都出现过，这丝毫不应该成为判断一家企业能否基业常青的信号。

（未完，待续）

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