“好员工为什么会离开你”系列之十九：

迪士尼的“十月围城”

下双黄蛋的不仅是金鸡、百花奖，还有来到中国的迪士尼。

如果从1955年，迪士尼在美国洛杉矶的第一个迪士尼主题公园算起，到2005年迪士尼在中国香港设立中国区第一个主题公园，迪士尼恰恰在50年后正式落户中国，当时的日本东京政府，心情一定十分复杂，因为它再也不能作为亚洲唯一的迪士尼主题公园运转了，这就意味着自1983年起，每年高达1730万的游客人数，将会被香港分流一部分；这还意味着，对于中国大陆最新崛起的中产阶层而言，原本在亚洲需要到东京才能游玩的迪士尼，现在可以到距深圳一关之隔的香港实现。

对于迪士尼而言，米老鼠和唐老鸭永远都对孩子们喜笑颜开，但不能忘记的是，利润仍然是迪士尼作为企业的第一要务，根据迪士尼对外公布的财务报表，仅2008年迪士尼主题公园就占到整个集团公司的27%的销售额（254亿美元），而利润则高达32亿美元，是迪士尼全年所有营业利润的一半。所以，尽管有对东京政府不成文的承诺（当时曾口头约定东京迪士尼将作为亚洲唯一的迪士尼主题公园存在），但22年之后，香港迪士尼公园就开始抢占东京迪士尼的势头，陆续吸引包括中国大陆在内整个大中华区的游客。

而历史总是惊人的相似，一贯“喜新恋旧”的迪士尼，又开始重走当年“恋东京喜香港”的做法，之前对于香港的口头承诺，现在看来也要昔日黄花了。就在上个月，由上海市人民政府新闻办对外宣布，上海迪士尼项目已获国家有关部门核准，全球第六个、中国第二个迪士尼主题公园即将在上海浦东新区川沙新市镇落户。对于消费者而言，我们乐见其成，毕竟多一个选择，就意味着多一份自由，我们也丝毫不能埋怨迪士尼的花心，作为企业追逐利润和市场很正常，客户的喜好一定是他们布局市场的导航仪。值得关注的是，无论是游客还是政府，或者是迪士尼的员工，他们都对迪士尼情有独钟，特别是迪士尼的“好员工”，给全球数以千万计的游客留下了深刻印象，如果童话世界是迪士尼公园的业务支撑点，那么能够吸引全球游客对迪士尼顶礼膜拜的，则是那些天天和游客接触，天天上演同样的娱乐节目，天天保持一样好心情的迪士尼“好员工”。

到底迪士尼这些好员工是如何炼成的？第一领导力中心从6P领导力角度做了研究和分析，结论是，迪士尼已经将其愿景“提供最好的娱乐为所有人创造幸福”转化为企业每个员工的行为，每个员工都成为企业愿景的行为实践者，一旦企业的愿景和员工的行为、游客的满意度三位一体，想不赚钱都难。

第一，通过“目睹——感受——改变”，养成迪士尼员工的“角色感”。在迪士尼，从来都没有“员工”这一概念，他们管“好员工”为“好演员”，迪士尼在世界500强企业中第一个创办了公司大学——迪士尼大学，它的主要使命就是，让加入迪士尼的所有“演员”（员工），都能适应和认同迪士尼的文化，将迪士尼的愿景“提供最好的娱乐为所有人创造幸福”变为员工接触客户的具体行为，同时这种行为引发的客户满意和瞻仰，又反过来使员工感受到在迪士尼工作的自豪感，按照迪士尼的说法，他们认同的好员工的“打动游客的心，而不是仅仅冲游客的脑袋说话”，而要做到这些，“并不是把员工放在迪士尼公园里，而是将迪士尼方在员工心中”。

从这个角度而言，第一领导力中心将迪士尼作为全球少有的几家可以将公司愿景（6P领导力模型中的P1部分）完美的转化为员工行为的一家公司，这种让员工通过“目睹——感受——改变”的领导力方式“自动自发”的去约束和管理自己行为的做法，真正的适应了员工的需求，再加上每个员工在公园内都扮演的虚拟角色（比如在公园内，游客不会知道他们作为员工的名字，而只知道他们正在扮演的角色，像米老鼠、唐老鸭等等），这种角色赋予了员工更多的行为标签，那些一直都做得很优秀，而且赢得越来越多旅客赞誉的员工，也就成为迪士尼真正的“好员工”。

反过来看，为什么国内很多企业在留住“好员工”问题上总是很头疼，问题之一就是，没有能将企业的愿景和员工“自动自发”的行为相结合，员工在工作中，仅仅是作为“被管理的工具”，而不是在扮演满足客户实际需求的满意“角色”，员工毕竟不是机器人，尤其是为数不多的优秀员工，企业如果还是像往常那样，通过“现象——分析——解决”这种理性方式来解决愿景落地的问题，无异于对牛弹琴，要留住好员工，领导力的方式之一就是“目睹——感受——改变”。

第二，通过客户导向的行为标准，帮助员工提升绩效，而不是一味的说教或者为了留住好员工所采取的“无原则的妥协”。当全球每年数千万游客光临迪士尼的时候，很多人会觉得迪士尼还会缺客户吗，他们不会在客户导向上做更多的改进，因为他们的客户会自动找上门。答案恰恰是错的，有一个流传很久的故事，或许可以解答这个问题：

当年创始人沃尔特·迪斯尼，在洛杉矶迪斯尼乐园中检查工作时，发现一位游船的操作员只用四分半钟就结束了一次巡游，而这要比标准时间少了两分半钟。沃尔特马上制止了这名操作员，并对他说：“想想看，换成是你，如果你去电影院看电影，而影院在电影中间抽走了一卷胶片，你会怎么想？”接着，沃尔特并没有多说什么，而是和这名操作员一起用秒表练习行船最佳速度。一个月之后，沃尔特又来到这里，而且连续乘坐四遍游船，同时让不同的操作员驾驶，直到所有操作员的行船时间和速度完全符合标准，他才满意离去。

这个故事流传到现在，被迪士尼作为一种领导力方式保留下来，那就是迪士尼的管理人员，经常以“神秘游客”的身份对员工进行工作检查，迪士尼认为，这种过程检查的方式，非但不是对员工不信任，反而是帮助员工提升绩效，因为公司和员工都想要好的绩效，如果这种行为可以创造双赢，为什么不采纳呢？反过来，如果这位员工真是“好员工”，从长期看，这种检查只会让公司更加满意他的行为，从而可以获得更多的晋升和奖励，留住人莫过于留住心，一个有未来，能力不断提升，职位和绩效不断上升的好员工，是愿意继续为公司服务的。

回过头来，我们也看到国内一些企业为留住“好员工”大伤脑筋，到了最后就演变为给高薪留人，给高官留人，甚至怕好员工离开，在好员工出现问题的时候（因为好员工也会犯错误）一味妥协和退让，认为这种方式是给好员工“面子”，但问题是很多“好员工”并不领情，他们反而觉得公司的这种行为越是证明自己的离开是对的，反而加速的好员工的离开，第一领导力中心6P领导力模式中的P3原则领导力，就是关于如何从原则角度留住好员工的。

迪士尼还有很多值得我们学习的领导力方式，上面提到的这两点，是迪士尼在全球快速发展的领导力密码，也是迪士尼好员工快乐成长的关键，“人见人爱，花见花开，汽车见了爆轮胎”的企业并不多见，而它的员工却能在全球各个城市扮演好自己的角色，既带来了业绩，又带来了口碑，很多企业家做梦都想像迪士尼一样。

而要做到，需要在行为上改变，需要提升领导力。

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