“好员工为什么会离开你”系列之十七：

回望SARS，比甲流更可怕的是什么

    SARS的阴霾在六年前给了中国人最深的伤痛，在那一年我们体会最深的，不是SARS对于普通生命的恣意剥夺，也不是极少部分国人的胃口对于野生动物味道的噬爱，更不是钟南山院士对于大众卫生习惯的谆谆教导（事实证明，好了伤疤忘了痛的，不仅是经历金融危机的一些美国人，还有我们根深蒂固的不良生活习惯，就好比因抽烟致肺病的人稍有好转又会继续抽烟一样），而是SARS本身带给我们的焦虑和恐慌，甚至可以说有些人患SARS是被“吓”出来的，“隐瞒不报”在当年还是一些官员的“意识思维”，越隐瞒，谣言越流传，人们的恐惧就越大。

    于是，在SARS最初爆发的几个月，城市与城市之间，群体与群体之间，关于SARS的流言肆虐。而地处北京昌平的小汤山，一开始在不少人眼里就是“死神”的近义词，“口罩”在那一年开始脱销，“洗手”在那一年被作为“从娃娃抓起”的必修课，“被隔离”也成为公众五味杂陈的事件，“公开透明”则被看成那一年老百姓对于政府机构的最大期待。温总理的眼泪似乎还在我们眼前回荡，政府的行动变得更加有力，民众的行为也更加理性，社会秩序在“面对和镇定”中开始井然有序，所有的力量凝聚成“众志成城”这四个字，中国人最终用信心战胜了病魔，我们那一次终于体会到，原来比达菲更有效的抗生素是信心，比疫苗更管用的是公开。

    2009年，甲流开始在全球爆发，世界卫生组织对全球防控的级别越来越高，在全球金融危机和节能减排的大背景下，这次甲流仿佛有了更大的符号意义，如果说SARS当年带给国人的是危机启蒙，那么这次的甲流，中国人面对的更成熟，更稳重，所有的信息都在第一时间公开，民众任何时候都知晓整个事态的进展，地铁上遇到戴口罩的陌生人不会再有异样的感觉，新闻联播每天都会准时将甲流上升情况公布于众，到家的第一件事是洗手，这已经成了大多数人的生活习惯，当所有人都“心安”的时候，我们突然发现，中国人在甲流面前的死亡率远远低于美国和欧洲国家，这恐怕不能用医疗水平的高低来解释，也丝毫不能让我们庆幸什么，但有一点至少是我们的共识，那就是：阳光是最好的杀毒剂，公开是最好的定心丸。

    回望SARS，今天我们面对的甲流远没有恐慌、封闭、隐瞒可怕。同样的，在企业管理中，危机抑或是和危机有关的挫折与失败，其实并不可怕，恰恰相反，可怕的是面对危机时，企业管理者的心态，企业员工的心态，更多的情况下，企业的死亡不是因为危机或者挫折本身，而是因为在危机和挫折发生的时候，从高层到基层的恐慌，导致了后续大量无效的行动，浪费了大量的资源和精力，用错了改进的药方，反倒是忙中出错，导致后果越来越严重。那些想承担责任、想解决问题、想快速行动的“好员工”，这个时候往往会发现自己有心无力，他们尝试着去说服老板，结果老板只顾上着急；他们尝试着去单独行动，结果同事们根本不理解也不支持；他们尝试着将危害减少到最低，结果却发现根本就没有人会关心做的怎么样，这种情况下，无论心态多么强大的“好员工”，指望他们以一人之力“力挽狂澜”未免有点不太现实，此情此景，再面对猎头们的“高薪、高职绣球”，你能指望这些“好员工”从一而终吗？恐怕，你自己也做不到吧，所以“好员工”选择离开，怪不得他们。

    再加上企业固有的一些官僚行为，以及企业内部长期养成的“报喜不报忧”的行为方式，在问题面前缺少“我来承担责任，我来解决问题”的做事方式，最后就剩下推委、扯皮、找理由、溜之大吉等等行为，这种情况下，企业不倒闭死亡反而是不正常的。

    所以，第一领导力中心在6P领导力模式中，一直将面对和处理危机作为领导力发挥效能，改进绩效，提升业绩的关键环节，“好员工”能不能持续在企业生根发芽，取决于在6P的各个模块上，企业如何与“好员工”达成一致，大多数情况下，企业的“好员工”离开，都会与“愿景（P1）不一致、战略（P2）不相符、原则（P3）不认同、绩效（P4）不满意、软权力（P5）没空间、人力资本（P6）无法提升”等六个层面的问题密切相关，第一领导力中心始终将6P如何转化为员工每天实实在在的行为，作为领导力在企业落地的核心按钮，我们围绕以下六个问题来展开6P领导力的企业实操：

    1.能不能将愿景（P1）转化为员工的信以为真，无论是对外部客户还是内部客户；

    2.能不能将战略（P2）转化为团队的自动自发，无论是遇到苦难还是一路顺风；

    3.能不能将原则（P3）转化为员工的做事标准，无论是有人监督还是没人监督；

    4.能不能将绩效（P4）转化为团队的做事方式，无论是短期赢利还是长期赢利；

     5.能不能将软权力（P5）转化为团队的潜意识，无论是作为高管还是作为员工；

     6.能不能将人力资本（P6）转化为员工的能力，无论是获得利益还是收获成长；

    以原则（P3）领导力为例，在如何将原则领导力落地的问题上，第一领导力中心一直有两个真实的故事在客户中流传，大家可以从中看到第一领导力中心是如何应用原则领导力进行管理的：

    第一个故事：从来都不关上的推拉门。

     第一领导力中心的办公室是全开放的，总裁、高管和员工们是开放式办公，办公室在建筑设计上，恰好有一个超宽的木式推拉门可以将办公室一分为二，很多客户看到我们的这个超大推拉门之后，都说这样很方便，开会的时候将推拉门拉上就可以了，但他们没有想到的是，第一领导力中心的推拉门从来都没有拉上过，在第一领导力中心，除了在职业化要求的范围内保护员工隐私之外，没有其他不能公开的事件和内容，很多客户开始都会说，这样管理起来不是很被动，老板不就没有什么秘密可言了吗？对此，第一领导力中心认为，公开是最好的管理，公开之后大家的预期就一致了，而所谓的管理，不就是管理大家的预期吗？一旦预期一致，管理成本不就可以大大降低了吗？而在第一领导力中心的原则中就有“公开、公正、公平”，推拉门不关上，就是这种原则落实为公司和员工行为的一种最简单的方式。

    第二个故事：每天都要投出“最需要帮助的员工”。

     第一领导力中心每天下班前都会有总结与分享会，这既是管理咨询公司的特点，也是第一领导力中心将客户的问题集中进行分析和解决的好机会，除了按照流程进展的环节，有一项活动从创业之初保持到现在，那就是要在总结会的时候，拿“红心”（第一领导力中心专有的投票工具，红心状）投票给当天最优秀的员工和最需要帮助的员工，并且要当面说出理由，言之有物。大多数企业都能理解投票选出最优秀的员工，但投票选出最差的员工，一些客户不理解，他们就问我，这样不是很伤被投中最差员工的面子吗，再说当面投出谁最差，这不是让其他员工很为难吗？客户说的不无道理，但这个时候我们一般会告诉客户，或许这样投会一时伤到面子和情感，但一旦这种行为养成习惯，大家都能接受下来，并且天天坚持，这种环境下员工就会觉得“当面的坦诚要比背后的刀子强一万倍”，不给权谋留下生存的空间，让所有的行为都简单化，都可预期，这也是体现第一领导力中心公正文化最好的落地方式，做的多了，习惯了，员工才能做到信以为真。

   所有的管理，最后都要回归到简单才能复制；所有的制度，最后都要回归到简单才能持续，6P领导力为企业开启的是一道门，是选择“好员工”，培养“好员工”，留住“好员工”，吸引“好员工”的一道门，过了这道门，才有业绩持续，才有基业常青。

   你准备如何开启这道门？

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