“一直被误解的领导力”之六：只要业务强，领导力高不高有啥关系？

当年TCL的手机狂人万明坚似乎已经淡出了人们的视野，但万明坚与李东生之间冲突的故事，却在很多中小企业上演：创业的功臣，躺在功劳簿上不思进取；因为意见相左，带领骨干精英全体跳槽；就因为某人的业绩高，老板在原则问题上不断地迁就与妥协，最后人没留住，业绩也垮了。

很多企业家都有一种这样的痛苦：如何管理那些业务能力很强，但个性与情绪也很强的员工？没有他们，企业的业绩产出很慢，总会面临生存问题；有了他们，公司的文化又不能统一，长期看也不能持续增长。我把这类“能人”员工叫做“激素”或者“兴奋剂”：喝了可以暂时提升成绩，但却伤害肌体！

如何领导这些“能人”，如何让“能人”在公司业绩与文化上发挥同等重要的作用，这一直是管理中亟待解决的问题，是关系企业短期业绩与长期业绩的关键问题。开放股权的方式用过了，增加薪酬的方式用过了，提升职位的方式用过了，但如何领导能人问题，依然没有解决，一个很让企业家触动的场景是：某一天，一位公司总裁花了数万元，亲自为公司业绩最好的10位中高层报名参加领导力公开课，没想到其中的一位“能人”却说：“真是吃饱了撑的，只要业务强就行了，领导力高不高和我有啥关系？”最后，差不多是总裁“求”着这些员工到会场听课。

这种心态之下，业绩可想而知，一旦这位“能人”不能再通过“捷径”来实现高业绩的时候，公司的业务开始下滑，能人的能量也开始减半，很多企业进入“有了能人就跑，没了能人就倒”的恶性循环。

问题是：领导力真的和这些“能人”无关吗？

“能人”为什么可以在最初的时候实现高业绩？第一是天赋，不可否认的是，有些人天生就是做业务的料，所以同时起步，他们的速度更快；第二是资源，能人在整合资源方面非常强，“变现”这个词，他们比其它员工理解的更透彻，所以在其它人还要去花时间熟悉产品，做各种各样的准备追求完美的时候，这些“能人”已经开始将过去的资源与业务结合；第三是偏执与坚持，这里的“偏执”是个褒义词，正是因为这些“能人”在确定目标后，无论发生什么都会坚持做下去，直到实现目标，这是“能人”身上非常可贵的一点。

那么“能人”为什么不能持续保持这种状态，实现长期增长？核心恰恰在于领导力的缺乏：第一，自己知道如何整合资源，但却不知道如何领导团队其它人，如何复制自己身上的优秀做法到团队，所谓“一个人是条龙，带领的团队却是虫”，解决的关键点，还在提升“能人”的领导力；第二，懂得如何用资源整合的方式去做业绩，但是不懂得如何用领导力的方式来做内部管理，导致团队无法对前端业务提供有效支持，一旦业务范围扩大，能人自己支撑不了的时候，也就是业绩下滑的时候；第三，整合资源更多的是“走捷径”的方式，这在单个员工的业务层面没有问题，但是扩展到团队层，“走捷径”不能成为团队集体的业务模式，对客户必要的投资，对团队必要的付出，对文化必要的打造，这些都需要特别提升“能人”的领导力。

所以，越是“能人”多的公司，越是发展速度比较快的公司，越是规模与组织体系日渐庞大的公司，越需要领导力的打造，而且必须是机制层面的团队打造。韦尔奇曾经说GE的强大，不仅在于业务运营模式，更在于内生在组织内的领导力基因，即使没有接班人伊梅尔特，也会有其它的“伊梅尔特”走出来，真正实现不依赖于任何“能人”的机制性成长。

这难道不是企业家最想要的？山高人为峰，领导力先行！

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