《志高人》报第159期头条文章

以变革实现卓越运营

5月份开始，空调行业进入最富希望也是最为关键的时间。

“天公作美”的寄望近似实现了。但我希望，如果我们整个行业包括志高，不再过多寄望于外部经济环境乃至天气环境，行业和企业才真正走向成熟。

最近，我参加了一些论坛和演讲报告会，比如搜狐财智中国峰会，他们提出了“2012开局求变”的大课题，我觉得也非常适合志高。

世界唯一不变的就是变。要在经济形势不那么乐观的情况下，保持我们的竞争力，我们在不犯错误的同时，还必须主动求变。何况今天，我们扪心追问自身，“你是否比昨天做的更好”？或者说，“我们是否比去年做的更好？”

虽然我本人辞去了董事长的职务，但我从不忘到“现场”去，包括生产一线、市场终端，仍然发现比之往年，有更多的遗憾存在。我在这里强调，也必须重新要求大家做好今天、才有明天。

谁也不能回避问题

虽然，天气逐渐炎热掩盖了一些问题，市场终端形势也渐趋明朗，销售指标在向上生长。

但是，站在旺季的开启时段，我们仍然不能回避任何问题。尤其是在公司管理体制变革以来，全体股东以及社会各界对志高关注有加，在此种情况下，回避问题等于回避责任。

当然，在当前形势下，新的董事会发挥了一定效用，全体志高人仍然保持着高效务实、奋勇前进的作风，海内外销售和生产研发依然在稳健进步。但是，我们必须不断反省自身，我们是否如期出现了断货问题？我们是否存在库存成本需要优化的忧虑？我们是否存在成品周转效率的问题？我们是否存在工作作风懈怠的问题？

把复杂的问题简单化，我们在运营三要素，“企业战略、卓越运营、领导力”等方面中寻找问题的答案。即我们是否在做“正确的事”？我们的核心员工是否依然感受到激励？我们是否可以确保持续“正确地做‘正确的事’”？

产供销体系作为核心运营的部分，作为内部运营的关键流程，各部门之间的沟通是否存在障碍，我们的瓶颈到底出现在哪里？我们知道，运营绩效最终取决于瓶颈环节。

基于上述问题，从运营的角度全面考量，从我近半年来的“现场”调研，以及众多意见建议中。我认为，我们在一定程度上存在着若干弊端，在决策层可能存在管理界限模糊，权责边界不清晰的现象；而在需要切实履行责任的时候，又存在管理缺位的问题；而且部门间是否存在本位主义想象？希望各部门主管自省。由于管理及沟通的不顺畅、权责的不明确，也势必导致部分员工缺乏激励，因而暮气沉沉。

卓越运营面向未来

德鲁克先生说过，管理者应该是对企业的绩效负有责任的人。这里所谓的绩效，就是合理的使用资源（人员、设备、原材料等）。

目前，我们所出现的问题，有管理者的责任。当前的运营系统改革，必然是自上而下推动。正在进行的国内营销产供销管理优化项目，是卓越运营系统建立的一个开始，该项目势必要延伸到各核心单元，我们的高层领导、部门主管必须切实负起责任。

当前，针对问题，我们需要这样的运营系统，一是高层领导能担当、敢担当，应该履行的责任决不含糊；二是营销、技术、生产各部门一体化运作，一切以“为顾客创造价值”为导向，顺畅沟通，计划、组织、协调、控制要井然有序；三是员工之间建立PK机制，受到正面激励，充满前进的激情，呈现蓬勃向上的趋势。

若实现我们所想，我们必然需要建立一系列机制。希望董事会、各高管、各大中心总监，都怀有对志高、对自身的一份责任，认真思考并提建议。就运营体系改革，我个人意见做如下诠释。

其一、建立高管之间的沟通平台。管理就是沟通，我们是否具有定时、定期的沟通制度？或者我们是在一些重大决策方面，具有主动沟通的意识？如果高层管理者没有一个常设的沟通平台，出现一些信息不对称的问题，也就不意外了。

其二、必须确保管理者管理到位。首先要明确责任和担当责任，作为董事局主席，我比较关注责任的履行，志高处于一个权责过渡的阶段，我们要知道，该明确的责任一定要明确，该担当的责任一定不能模糊化，管理中不允许存在“三不管”的边界模糊现象，该履行的责任一定要掷地有声的履行。

其三、必须明确“持续改进”的含义。卓越运营要实现，需要持续改进。我们知道，战略的制定靠高层，战略的实施靠现场。“一个不去训练场的教练不可能让运动员拿冠军。”卓越运营系统的建立，要通过“持续改进”来实现，其主体不是企业高层，也不是战略制定人员，而是企业的“现场”。

所谓“现场”，不仅指“生产现场”，也包括产品设计、营销一线、物料采购、售后服务等现场，即“一切为顾客创造价值的场所”，都是“现场”。

我们不能因为作为企业高层，就借口不去“现场”，我们不能因为分工的不同，就选择规避诸多“现场”，我们也不能借繁忙为由，限定自己“端坐中军帐”，即使诸葛亮也照样坐着马车上前线，不是吗？

其四、数据化管理和激励机制。我们需要明确，“从管理要效益”不是一句空话，需要落实到每一流程、每一业务环节、每日每个人的工作中去。“正确地做正确的事”，需要科学方法。科学方法的一个重要体现，就是我们能不能以数据化来衡量？以数据为决策依据，以数据为规划和预算基础，才能够体现科学性。通过科学管理实现管理精益化，才能够不断提高竞争力。

同时，数据化管理，也可贯彻到全员PK和激励中去，我们有没有建立绩效考核的标准？有没有能激励员工进步的方法？这是决定我们企业风貌的基础条件。卓越运营系统，就是要使基层员工，每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性，同时给予他们相应的责任和权限，才能够激发自主性、积极性。给了责任和权限，不怕责任分散，因为我们可以建立互相PK的机制，大家一起比赛，相互监督，我相信会达到较好的效果。只有这样的团队，才能使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度。

我们在卓越运营系统改革的同时，我期待，我们董事会、各中心总监、各部门主管，按照卓越运营的要求提前考虑13至14年的规划和预算，并在新年度快要到来的时候，拿出切实可行的方案来。我们要汲取以往的教训，一是行动慢、反应慢，二是缺乏有效的数据支撑，另外流程不规范，从而导致结果有偏差。

我相信，一个沟通顺畅、管理到位、持续改进的企业团队，有着合理的绩效衡量标准，一个部门间、员工间积极PK的团队，会在我们战略需要的时候加速快进，会利用激励机制，使组织迸发超越以往的活力，从而实现企业的飞跃发展。

主体意识引领行动

我有必要再次强调，认同志高文化，并且执行志高主体文化的干部员工，才能够获得更好的发展。德鲁克先生说，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴”。

我们志高人的使命是“让人类生活得更加美好”，从内部来讲，我们是要建立一个员工共同富裕、共同分享的家园。我们如何去实现？关键在于我们能否保持志高人的主体精神，比如勤奋、勇敢、诚信、高效、务实，比如二十一条企业经营理念，比如“我们有什么方法可以做得更好”？

如果我们得过且过、消极怠工、吃大锅饭，这就不是志高；如果我们互相推诿、只顾部门利益，这不是志高；如果我们面对对手，不管不顾、任其超越，这也不是志高；如果我们因为一点成绩，沾沾自喜、止步不前，这也不是志高；如果我们身居高位，洋洋自得、不知所以，这更不是志高。早些年我就说过，华服之彩、口福之乐，只是一时感官之享受，比较庸俗，也比较低级，只有我们以苦为乐，把自己的智慧和力量，投入到众志同心、携手前进的事业中去，我们自身的价值才得以实现。

我希望，我们全体干部员工，从上到下，统一思想，要认识到企业利润来源于卓越的运营系统，并推动关键运营流程的科学管理，并以志高文化为纽带，持续改进，积极促使卓越运营系统的建立。

我相信，在目前外部经济逐渐回归良性，在天公作美，在海内外销售持续回暖的情况下，只要我们保持信心，只要我们善于抓住机会，只要我们齐心求变，我们就能够实现既定战略，我们就能够推动共同事业再上台阶！

我相信，志高的未来在于你们，在于所有有勇气、有信心、有拼劲的年轻一代志高人！