李兴浩

2008年8月，属于世界的奥运，属于中国的北京，更属于伟大的中国人民。第29届奥林匹克运动会的胜利开幕，为刚刚经受过天灾重压的中国人民带来了无穷喜悦，尤其是中国健儿们掀起的那一波波争当奥运冠军的浪潮，寄托了我们多少民族复兴的激情和梦想。同样在这充满荣光的8月，2009冷年也以不可阻挡的步伐铿锵来临，标志着我们志高又迎来了一个全新的经营开局。

2008年，我们与所有中国制造企业一起集体直面了“春节期间的南方雪灾、新劳动法的出台实施、人民币的大幅升值、四川大地震的爆发、原材料价格依然在高位运行、国家金融政策的紧缩、宏观经济结构调整遭遇瓶颈、行业门槛提高”等诸多挑战，这正是我们国家由经济大国向经济强国转型的必经之路，这也正是我们中国制造企业由制造大国到制造强国转型的必经之路。在这条必经之路，我们并不孤单，也不必恐慌，高扬冠军精神的志高，必定可以在重压之下有大作为和大突破，志高今年在海外市场的胜利征战，便是铁一般的成功印证。进入2009冷年，上述不利因素影响，不可能突然全部消失，甚至会对我们的经营产生更加深刻而直接的影响，但我们正在做好各种准备去应对所有挑战。

那么，我们如何努力，才能全面应对全球化所带来的种种风险和挑战呢？我们如何经营，才能真正掌握全球资源配置权呢？我们如何改善，才能实现企业价值体系再造和经营升级呢？

一、塑造有效文化，构筑竞争能力

卓越的企业，必然有卓越的文化支撑。追求成为卓越企业，必然要打造卓越的文化。其实，企业文化的核心，一是要告诉全体干部员工，什么是我们的使命追求，什么是我们的愿景，什么是我们的核心价值观；二是我们要对未来发展形成战略性的系统思考。

经过多年的积累和沉淀，志高的企业文化体系已经形成，所有的新入职员工都接受了相关培训并通过严格考核，我们也有了系统的文化活动和成熟的传播体系。但是，事实证明，我们的企业文化建设工作仍然不够深入，仍然不够到位，对企业发展所产生的积极推动作用依然有限。譬如，我们一直在倡导冠军精神，但有多少个部门在真正以冠军的标准和要求来约束自己？并以之来指导我们的经营实践呢？我甚至还记得，每次重大活动奏响雄壮的《志高人之歌》时，大部分的人都在听，竟然没有多少人能够充满感情地、完整准确地唱出来。

实际上，《志高人之歌》对于所有志高人，其作用是不亚于《国歌》对于一个国家全体公民的影响。刚刚结束的第二届《志高人之歌》歌咏比赛，囿于场地因素的制约，不能让每一位员工都到比赛现场感受气氛，但该活动全过程的参与度和影响深度都取得了较好的效果。在此，我也要求公司以及各中心、各部门今后在举行重大活动、重要会议时，必须播放《志高人之歌》伴奏版，而且所有参与成员必须齐声高唱，让我们的《志高人之歌》广泛深入地传播下去，真正成为志高人心中的歌。

有效的企业文化建设，应该像我们今年推广普及《志高人之歌》一样，全面系统地来考虑和解决问题。企业文化建设工作，绝对不是一个中心或部门能够独立完成的工作，它是一个系统工程，更是一把手工程，需要领导重视、全员参与、持续开展。

我认为，没有脱离于经营实践的空洞文化，就没有脱离于文化的经营实践，志高的企业文化工作必须与经营实践紧密联系在一起。我们不允许将企业文化建设工作停留在文本化的层面，不允许停留在培训和考试的层面，绝对不允许停留在口头和自发自为的层面，更不能将之归为某职能部门或某职能科室的工作。成功的企业文化建设，必然是建立在系统传播、领导主抓、科学指导、主动融入、持续实践、考核到位、总结提升的基础之上。

品牌中心要成为企业文化建设的旗帜和主导者，各中心、各部门要在其指导之下主动开展各项内部文化建设工作。只有这样，我们的企业文化工作，才会落到实处，才能让每个人都受到先进文化的感染，从而对于我们企业的发展产生直接推动力。

二、精准把握战略，抓住改革方向

《孙子兵法》作战篇中强调“兵贵胜，不贵久”，它阐明了战争目的在于取胜，而且要以速度取胜，不宜旷日持久地作战。如果说创业初期“漏勺舀水”理论属于典型的游击战策略，后来我们又提倡了“思路决定出路，速度战胜规模”，而且要求“一切紧贴市场走”，这已经进化成典型的运动战策略。而随着形势和企业的发展，尤其是“系统发力，精细营销”经营战略的出台，标志着志高已经进入行业一线品牌行列，适应正规的阵地战策略已经是大势所趋。

到今天,“系统发力，精细营销”的经营战略出台并已经实施数年，其根本目的在于告别粗放式经营，实现质量与数量的同步提升，实现速度和效益的同步提升。经过我们的共同努力，已经取得了一定的成效。但是，在实践过程中，我们仍然没有完全领会“系统发力，精细营销”的真谛所在。譬如，我们强调“系统发力”，就容易出现部门职能重叠、岗位职能重叠、岗位工作不饱和、职能交叉不清等情况；我们强调“精细营销”，就出现审批流程冗长、流程不合理、审批过程不及时、审批权限不到位等情况。那么，对于“系统发力，精细营销”这一经营战略指导思想，我们究竟应该如何理解和实践呢？

我们认为，由于志高在行业中仍然属于挑战者，不管经营策略或经营战略指导思想如何升级，我们不能丢弃“速度优势”，因为没有较高的增长速度，就不可能持续实现超常规的飞越。只有在保持较快发展速度的基础之上，执行“系统发力，精细营销”，才有真实的战略价值。“系统发力”侧重于内部改善，着眼点在于流程梳理和权限梳理，目的是简化流程，清晰权限，也就是真正做到“层层一把手，个个责任人”，确保运营流程环环相扣，最大限度减少不必要的环节；而“精细营销”侧重于渠道布局和终端建设，着眼点在于所有市场业绩都要用数据来说话，目的是改善销售结构和提升经营质量，尤其要全面提升产品和服务口碑，从而提升志高品牌美誉度。

三、提升经营能力，创造速度优势

根据公司经营战略指导思想的调整，在2009冷年，我们要重新在“速度”上面大做文章。当然，我们现在追求的“快”，不是简单地回到过去那种粗放式的“快”，不是“为求快而快”，是在“保证经营质量和责任到位”基础上的“快”。

从行业格局和企业自身发展的要求来看，进一步发育和丰满部门职能，仍然是提升经营质量和夯实品牌基础的必要前提，但我们不能因为进一步发育和丰满部门职能，就盲目的扩充人员。结合总部职能部门人员和分部职能辅助人员的素质及实际贡献来看，所创造的价值依然没有得到充分体现。为此，我们可以采取以下措施来解决：1、要采取措施精减部分冗余人员，将职能内容进行重新划分，合并部分岗位，适当提高留任人员的薪资水平；2、从外部招聘部分专业对口的专家人才进来，激活内部现有人才，改善个人知识结构和部门人才结构；3、强调终身学习，加大培训力度，不断提高专业素养；4、加大流程梳理力度和权限梳理力度；5、建立科学的考核体系，所有业绩都以数据说话，在最大限度保证公平的基础上，全面实现优胜劣汰。

当然，除了职能部门的优化整合，在业务执行体系里也要同样大做“速度”文章。譬如，在国内家用营销事业部，我们已经对原有区域划分进行了较大调整，并且改变了过去大区总监仅作为总部代表担任各大区协调、监督的角色，大区总监担任地方大员之后，可以最大限度地增强市场敏感度，市场指导将更加贴近顾客。同时，各分部总经理的经营权力进一步到位，经营责任也进一步到位，“责、权、利”全面对等，确保承担责任的人有足够的权力，只要做出了业绩，就可以获得相应的收益。在各自的责任范围内，拥有最大限度的经营权，资源配置都必须围绕目标去进行，人人都成为老板，人人都成为企业家。现在，只要有能力，人人有提升的机会，而且我们的考核雷区已经很明确，人人都可以看得到。因此，我们可以最大限度地减少审批和监督环节，创造更好的经济效益，并大幅提升团队经营能力。

综上所述，我们各中心、各部门的年度规划以及具体目标设立，切莫玩“虚”的概念，凡“虚”必改，要把落脚点放在“如何做实事”的上面，要想尽一切办法和努力把事做到位，把速度做出来，把效益做出来，这就是我们企业经营管理的总目标和总要求。

同志们，公司董事会已经对我们2009冷年的经营提出了更高的要求，并且指明了奋斗的方向。围绕公司的战略要求，各单位的组织结构调整、人事调整以及具体年度规划已经完成或正在紧锣密鼓进行中。各单位主管务必要领会公司的战略指导思想，务必要抓住经营重心和改革主线，务必要抓好文化建设和团队建设，打造更加优秀的团队，创造更加优秀的业绩。

我相信，成功经历了2008冷年的艰难考验，并且创造了不俗业绩的志高人，一定会有更强的自信去迎接新的挑战，一定会有更卓越的能力去战胜所有困难！冠军精神已经成为志高人永不枯竭的上进动力，冠军精神已经成为志高企业文化的主旋律！让我们充满激情地去迎接2009年的胜利开局吧！

（此文为本人2008志高人报八月份头条文章）