李兴浩

七月上旬，海外业务板块率先完成了2008冷年任务，再次充当了集团销售冠军的角色，海外营销人骁勇善战的风采依旧，值得集团各单位学习；国内家用业务板块则突破了国内大环境不利影响的束缚，终端销售有了非常大的起色，结构转型基本顺利，中高端产品的市场份额得到较大提升，部分区域已经率先完成任务，其它各分部正在做最后阶段的冲剌；商用业务板块经营战略方向明确，各项市场措施和管理措施极为有效，巩固小型机市场份额，并集中精力抓好赢利能力较强机型销售，中大型机组实现了100%以上的增长，整体保持了快速的增长势头；家电业务板块赢利模式清晰，市场定位和产品选择科学，发展较为稳健。

上述市场情况表明，各个业务板块都在按照公司战略部署有条不紊推进各项工作，并且取得较为优异的成绩。与往年相比，企业所面对的困难要比我们最初的预期大得多，大规模的自然灾害导致市场购买力下降（或者抑制了市场需求的释放），规模扩张企图难以达成，再加上凉夏的形成，空调价格提升战略受到较大影响；而种种宏观经济环境与政治环境因素又导致经营成本上升。因此，2008年，我们所面临的挑战远远要大于机遇，更加考验着企业的综合实力和经营管理能力。

在我们看来，企业作为持续经营的实体，它不可能永远都在温室环境里成长，不可能永远都碰到那种“千里江陵一日还”激流猛进的顺境，总会碰到经济不景气或面临复杂转型的年份。如果我们没有对内外环境的这种客观清醒地认识，就可能做出错误的战略决策。而一个优秀的企业和企业家，她总是在大家高唱凯歌的时候，积极地做好“如何渡过寒冬”的各项准备。正是基于对企业内外部环境的深刻洞察，我们才会有真正的经营意识，我们才会有持续的改进，我们才能够真正防患于未然。

一、加强系统管理，确保稳健发展

社会中的任何人和物，都是“尺有所短，寸有所长”，主要在于价值标准和功能需要的考量角度。在企业里，我们应该尊重每个人的价值和选择，不能因私而厚此薄彼，更不能违背公平和公正的组织原则。如果没有做到“人尽其才，物尽其用”，那是因为我们用人部门没有把人放到正确的位置，没有让大家去扮演适合自己的角色。

按照我个人的理解，系统的管理，就是要求所有企业成员在这四项核心职能中找好自己的定位。现代企业或者可以分为技术、营销、制造等众多功能模块，但我认为，现代企业的组织形式可能有很多种模工，但最根本的却只有四项核心职能，它们分别是经营、管理、参谋和执行，且分别对应于企业组织中的不同角色。如果我们每个成员都找准了自己的角色，并且清楚了自己的核心职能，企业自然就会步入科学的运营轨道。

企业家角色的核心职能就是经营。谈到企业家，或许大家就认为只有老板或大股东才算是企业家。实际上，企业家，并不仅仅措老板或大股东。有时，老板或大股东，他也不一定是企业家，他可能只是公司产权的所有者。企业家角色，他必然要承载经营的职能，他经常要做战略决策，经常要做方向选择，经营要整合内外部资源，协调内外重大关系，而且是企业绩效考核的整体责任承担者，而且是企业的战略性资产。

我们坚持不懈地倡导“层层一把手，个个责任人”，就是为了培养关键人才的经营能力，培养他们的创造精神和创业精神，鼓励他们敢于不断开创新局面；就是为了培养更多的内部企业家，让更多的人才脱颖而出，让更多具有卓越经营才能的人胜任和肩负起公司未来的成长使命。

经理人角色的核心职能就是管理。在企业里，除了企业家，还有一个非常重要的群体，那就是公司各层级经理（也可称为“主管或职业经理人”，下同）。尤其是中高级经理，他们在各项指令的上传下达过程中起着不可替代的桥梁作用，他们是企业的核心堡垒，也是公司最重要的核心资产之一。

与企业家不同，经理虽然会具体负责一个部门或功能业务，但其存在的价值主要在于规范经营行为，保持运营秩序和制度的严肃性，确保整体目标实现。对于经理角色而言，他们不需要有非常强的创造性和创新能力，但需要有较强的资源整合能力和协调能力，能够采取各项措施保证企业经营战略得到圆满地实现。

幕僚者角色的核心职能就是参谋。在企业里，副手、助理和专家都可以归为幕僚者。幕僚者也是最核心知识资产和智力资产。企业家和经理人的副手、助理以及各类专家，他们的核心职能就是在其擅长领域提供具有专业水准的建议，或者将上级的创意和客户的需求转化为可执行的完整解决方案。

操作者角色的核心职能就是执行。在企业里，操作者是最为庞大的群体，也是我们企业得以实现可持续发展的基石。在传统的金字塔式层级组织结构里，下级相对于上级而言，就是操作者，操作者角色并非仅指基层员工。即使在扁平化程度很高的现代组织结构里，操作者更多，从事管理协调等职能的人员更少。

上面，我将复杂的企业组织与管理转化为经营、管理、参谋和执行等四种核心职能，希望全体志高干部员工认真领会其中所蕴含的深刻内容。当然，上述所说的四种职能划分，主要是就不同角色的核心职能而言，有助于大家更快速、更准确地找准自己定位。按照“层层一把手，个个责任人”的精神，每个人在承担其核心职能的同时，还会部分承担其它职能。

我相信，如果大家都能够找准自己的角色定位，清楚自己的核心职能是什么，全面推进系统管理就是水到渠成的事情了。而且，空调行业已经全面进入依靠综合实力争雄的时代，“规模、成本、产品和效率”等方面的能力都是不可缺少的，夯实基础管理，提升系统管理能力，便是最为根本的途径。

二、坚持顾客导向，再造市场驱动

我们认为，企业不是因为老板的存在而存在，也不是因为干部员工的存在而存在，而是基于能够满足顾客的需要而存在。今天，我们已经进入全球化的市场经济时代，单纯的生产导向、技术导向、品质导向和价格导向，都已经失去了继续生存的空间。企业唯有坚持顾客导向，迅速发现并及时满足顾客的有效需求，才能真正驰骋于市场。

当然，谈到顾客，我们的眼睛不能只盯着最终的产品与服务消费者，而且要盯着我们的渠道经销商、我们的供应商、政府部门、各类赢利或非赢利机构、各类团体组织、社会公众以及我们内部兄弟单位和同事。企业与企业的竞争，实际就是产业链与产业链的竞争，上述所提到的顾客，就是产业价值链里面的组成成员。唯有将顾客导向的精神渗透到各个环节，我们才能全面确立真正的顾客导向。

正是基于上面的深刻认识，志高所有单位和全体干部员工都要主动去思考以下问题：谁是我们的最终顾客？谁是我们的直接顾客？我们为最终顾客提供了什么水平的服务？我们为直接的顾客提供了什么水平的服务？我们在整个产业价值链中起了哪些积极的作用？我们又在整个产业价值链中创造了什么样的价值和贡献？如果为顾客提供的服务质量不够，我们又有什么样的改善措施？我们可以确保在什么时候将这些问题改进到位，列出各项目的具体改进时间表？

我们各中心、各部门要认真回答好这些问题，而且可以把它们列入到下一年度的规划里去，标注为核心内容，并作为我们开展各项经营工作的重要指针，真正再造出市场驱动的巨大能量。

三、倡导绩效文化，鼓励奋勇领先

绩效管理的核心就是“随时随地衡量‘投入产出比’，并且对取得优异业绩者予以荣誉表彰和各类奖励，对于业绩不达标者，则按规则及时予以惩罚，从而达到‘奖优罚劣、争创卓越业绩’的根本目的”。

目前，我们志高的绩效管理体系还不够完善，具有非常大的改善空间。要真正做好绩效管理，绩效管理和考核部门需要认真考虑以下几点：一是绩效管理规划需要考虑整体的系统平衡性；二是绩效管理规划要符合公司战略和年度规划的要求；三是绩效管理要以顾客和目标为导向，要考虑价值的创造和各类成本的降低，并且确立科学的考核标准；四是绩效管理过程中要保持客观、公正和公平；五是绩效管理要有鲜明的榜样作用和冲击力，不能把绩效管理简单地理解为平均分发奖金，也不能理解成为了分配奖金而做伪造虚假不实的考核过程。

我相信，在大家的努力下，志高绩效管理体系及考核将越来越具可行性、激励性和导向性，并且将不断推动企业经营水平和经营业绩的不断上升，为公司发展作出应有的贡献。冠军团队和冠军个人，将成为绩效管理的直接受益者，也必将成为志高最闪亮的明星。

同志们，企业经营是一门需要持续改善的功课，是一门需要群体努力才能获得卓越业绩的科学，更是一门需要大批优秀人才挥洒才华才能获得成功的艺术。我非常深信，有了大家的共同努力，坚持艰苦奋斗的优良作风，勇敢地去参与市场的残酷竞争，志高必将走得更远，志高也必将赢得更加光明的未来！让我们一起展翅高飞吧！

（此文为本人2008志高人报七月份头条文章）