2014年7月24日下午，我在武汉光谷资本大厦一楼路演中心会议室，与光谷的50多家瞪羚企业进行了座谈，我主要讲了五个方面：一、什么是瞪羚企业；二、新经济时代产业组织的颠覆者；三、瞪羚企业成长的三大机制；四、用新视角看企业的长板；五、新经济企业战略三视角。

 

    最近我看了纪录片《楚国八百年》，让我感触良多。我现在所在的武汉，春秋战国时期属于楚国，是春秋战国时期中国文化发展的巅峰之地。同为强国，秦国和楚国最大的差异在于人才拔擢方式，楚国的人才选拔是贵族式的，屈原试图进行人才选拔机制的改革，提倡选贤用能不拘权贵，但改革最终失败，楚国也被秦所灭。

    黑格尔曾言，秦始皇统一中国后，中国文化就陷入了循环往复，历史就没有进步。2000年后，正是在武汉，这种循环被辛亥革命终结了，从而进入了一轮新的成长阶段。如果说当时屈原更多呼唤的是政治人才，现在我们呼唤的则是企业家，呼唤的是改变世界的瞪羚企业。而武汉能不能出现一批改变世界的瞪羚企业，就在大家的共同努力。

 

1.什么是瞪羚企业

    首先，什么是“瞪羚企业”？瞪羚企业即上升速度迅猛的中小企业。从定义上来描述，就是成长速度快、创新能力强、专业领域新、发展潜力大。在工业经济时期，经济模式固定，在一段很长的年份里也不会出现跃进式发展。但新经济时期，产业业态出现了快速演变，这时瞪羚的重要作用就凸显出来。

    最近我们在和火炬中心合作的瞪羚研究中发现，最近这些年中国高新中出现了一批创业在几年之内就达到10亿、20亿、50亿，甚至跨百亿的企业。我们很困惑，原来瞪羚的定义是快速成长的中小企业，这么高速的成长的企业，还属于瞪羚的范畴吗？答案当然是瞪羚。特斯拉是瞪羚，Facebook是瞪羚，小米是瞪羚，阿里巴巴也是瞪羚，它们都在极短时间内快速增长。中国高新区正在出现改变世界的瞪羚企业。现在长城所正在遴选中国十个改变世界的瞪羚企业，其中几个企业和大家分享：

    首先是腾讯。腾讯的微信是中国第一个具有全球意义的互联网产品，微信用户增长速度是全球第一。第二是小米。有了苹果iPhone这么伟大的产品，为什么小米还能成功？小米与苹果的差异在于苹果是乔布斯的，小米是粉丝的，小米代表着比苹果还新的商业模式。第三是阿里巴巴。阿里巴巴上市在美国引起很大轰动，原因是它上市估值超过1000亿美元，这个数额远远超过大部分美国国内的互联网科技企业，甚至超越Facebook，成为中国互联网业里程碑式的IPO。阿里巴巴是互联网时代全世界进行“高技术卖大街”最成功的一个企业。我们现在找的企业中有北京的，深圳的，重庆的，广州的，但没有武汉的。这很奇怪，在我看来，武汉是一个新的创业氛围非常浓的地方，在武汉就应该涌现出改变世界的商业模式。只有出现改变世界的商业模式，才是这一波瞪羚企业发展最大的希望。中国企业要在全世界有地位，不是资本家，而是我们创业者要在世界上有地位。

2.新经济时代产业组织的颠覆者

    第二个问题是，瞪羚成了为产业引领者。传统产业逻辑里，跨国公司是产业引领者，但瞪羚颠覆了传统的产业组织逻辑。这十年有Facebook，特斯拉，小米这样的企业越来越快的成长起来，他们的影响力远远超过传统跨国公司，产业新逻辑全是这批瞪羚企业在引导。所以现在的招商引资不应该还以老的跨国公司为核心，应该以新的瞪羚为核心。因为瞪羚在全球布局快，引起的新经济增长点也非常多，瞪羚成为了产业的引领者。现在的逻辑可以说是，成为瞪羚最大的特点是跨界融合，有一个核心能力后它，对整个行业的看法都是完全开放的。

 

3.瞪羚企业成长的三大机制

    瞪羚企业与过去的企业战略完全不一样，它的增长靠三大机制，第一个机制是使命感，即企业的价值观，企业要变革的动力，全都来自于使命感。第二个特点是抓机会，过去做咨询的人到企业里核心是寻找企业的问题，帮助企业解决问题。新经济时代这种做法就完全改变了，瞪羚企业不要牢牢盯着问题，应该关注外部世界，发现机会，这比解决问题重要的多。中国企业现在寻找机会的能力还比较差。是不是好企业关键在于你对外部世界看法是否敏感，是否能准确地把握发展机遇。现在机会比问题重要的多，机会对于瞪羚企业来说尤其如此。第三个机制是拉长板，充分发挥企业的优势，把劣势外包出去，自身优势进一步拉长，优势更优。要成为瞪羚企业，就要成为时代弄潮儿，站在时代最前沿。

4.用新视角看企业的长板

    谈到长板，用中国传统文化的表达，就是因材施教。中国文化核心是拉长板，制造业文化核心是补短板，但因为中国传统核心产业不是制造业，所以工业文明以来，补短板的特点，中国刚学到现在又抛弃了。对瞪羚来说，原来的SWOT分析法已经不适用了，要将视角从内部调向外部，将机会排至最重要的位置，优势第二重要，威胁和劣势次要，SWOT变为OSTW后就适用了。

    至于发现长板，需要有理论创新，需要转换视角，还需要附加条件。一般来说，瞪羚能成为瞪羚，至少抓住了一个增长点。一般企业出现快速增长，往往措手不及，快速增长期间患得患失，开始搞管理，错失了增长点的机会。瞪羚企业的核心不但要把握一个增长点，还把增长点全面发展到位，抓住和它相同或相似的新增长点。瞪羚能成为瞪羚，就是要不断思考，在创新前沿去把握增长点。

5. 新经济企业战略三视角

    新经济和传统经济完全不一样，传统经济只考虑微观机制，新经济不但要求考虑微观上的商业模式，还要考虑中观上的产业，还需要考虑宏观。某种意义上，要成为改变世界的企业，就要有比较全面的政治经济视角，要在微观、中观、宏观都下功夫。

    在微观上来说，要视角向外，发掘长板；中观上来说，要对产业价值链演变保持敏锐感知，保持较多的参与；宏观上来说，要关心大的经济政治环境。创业一定要和当时的政治经济环境尽可能做更好的吻合。在这个层面上能让理念同时打动政治家、经济学家和投资者，那就是比较成功的瞪羚。