被动繁荣下企业的“五力”修炼与三种生存状态

    当前经济形势较为复杂，既有积极的复苏信号，也有一些不和谐音。我们的判断是，经济处于复苏进程中，但基础仍不稳固，下半年宏观经济不排除仍可能出现波动，但整体向好趋势不会改变。在宏观背景向好，房地产业迅速繁荣的趋势下，企业繁荣完全是由于水涨船高而引发的“被动繁荣”。而根据行业的发展总体趋势来看，目前已经从原始的“关系+权力”的格局逐步走向“资本+专业”为主导，在这样的背景下，企业不能寄希望于“被动繁荣”，应该主动提升“5力”：战略洞察力、资源整合力、产品开发力、业务平衡力和成本管控力。

    战略洞察力是指企业能够先于其他企业发现市场未来可能的变化。在这一点上，万科可谓是中国房地产企业的楷模。其之所以连续2年坐稳冠军之席，就在于万科有较强的战略洞察力，及时作出迅速果断的调整。在2007年9月27日出台“第二套房贷款首付款比例不得低于40%”的新政后，王石率先抛出“拐点论”，10月深圳万科率先降价。在去年三季度，万科高管也较为一致的意识到市场危机，采取收缩战略积极应对“过冬期”。可见，敏锐的战略洞察力可帮助企业及时规避风险，抢占先机。

万科战略洞察分期图

    资源整合力主要是企业将非核心竞争力的部分积极外包，减少企业内部的资源占用，将更多的精力聚焦于企业的核心竞争力，从而达到资源配置与市场需求的最佳契合点，实现规模化。在这一方面，万科、金地这些资本类企业以及央企都发挥的淋漓尽致。以万科为例，企业加强与海外基金、机构、大型企业合作，扩充企业资金来源，减少资金压力，此外，万科将大部分业务外包，实现公司内部资源的聚焦。像万科这样，根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，将企业内部彼此分离的职能，以及企业外部具有可利用资源的合作伙伴整合成一个完善且有序的新系统，达到1+1大于2的效果。

    产品开发力是指企业在产品开发与规划方面的能力。在这一方面，万科、龙湖、恒大都表现的较为成熟。如万科，可以做到结合土地属性以及客户属性进行品类划分，形成了较为成熟的产品线，进行快速复制；龙湖也具有较强的产品开发能力，在不断完善产品“标准化”的同时又保证品质处于螺旋上升中。如：龙湖内部有成熟丰富的产品库即内部标杆项目为蓝本，在产品线上从12个标准化方面进行管控，要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。产品标准化既可以保证整体风格的实现，也可以实现快速复制。

万科品类细分图

       业务平衡力也就是项目运营方面的平衡能力，优化项目操作实现企业项目均好。保利在这一方面可谓是标杆，其业务平衡能力较强。2008年销售面积超过5万平方米的项目多达21个（在售42个）！在售项目排名前15的项目销售面积占企业总销售面积的70.49%。业务平衡力俱佳也有利于公司管理层的聚焦和风险控制，20个项目年销售5万以上比起100个项目年销售1万平米当然能更好地实现管理聚焦和风险控制。

       成本管控力顾名思义也就是成本方面的控制能力。以保利为例，其不同于传统的国有企业，公司机构较为精简，各种管理负担较轻，管理效率较高，从保利的三项主要费用的费用率也可以看出保利的公司管理能力和管理效率比较强。最近几年，公司的三项费用率始终保持下降的趋势，2008年年报显示公司三项费用的合计比例只有4.77%；尤其是公司财务费用为-0.21%，显示了超强的财务杠杆运用能力。

    在目前经济向好，政策宽松的大环境下，我们仍然还看到企业效益不佳、居民收入增长缓慢、就业形势严峻、民营企业投资信心不足等消极因素。这些因素都反映出目前经济基础尚不稳定，因此对于后市多变的环境下除了要加强“五力”还要学会适合企业生存的生存方式，不同规模的企业在市场上寻求生存的方式是有差异的。央企、规模化企业可以通过系统性解决扩张问题，如融资方式，央企和规模化企业更具优势，拿地方面也可动用企业与政府合作资源。而中小企业在这方面相对被动，比如在资本金松动前，银行态度就是：对于品牌或者规模型企业，我们按照35%来放贷，对于其他中小企业必须实施45%来控制风险，银行对于中小企业贷款把控较为严格。在这样的背景下，不同规模企业形成了不同的生存状态，主要分为三种：小企业·资源生存型；中企业·创新/产品生存型；大企业·规模生存型。

小企业——资源生存型

    小企业利用外部资源，充分发挥自己的资源优势。如：世纪金源，在市场成交低迷的背景下，利用与政府机关及事业单位良好的渠道优势，定向发售给公安、教育、银行系统，在保证项目一定去化量的同时，还增加项目本身在“软件”方面的品质，由于其定向发售针对的人群是以社会阶层中上的行政事业单位为主，有这批人群的入驻，增强了未来居住氛围，无形上还为该楼盘做了活广告。2009年上半年贵阳世纪城成交量高达118万平方米，一跃成为上半年全国销售冠军，上半年每月销售面积均维持在6万平方米以上，始终位列全国销售排行榜三甲，当前该项目累计销售率已经达到64％。

    小企业通过打通客户渠道，来促进销售的方法十分有效，仅贵阳世纪城、湘江世纪城、滨湖世纪城三个项目的销售量，就比肩万科、保利、中海，超越绿地、碧桂园。

中企业——创新/产品生存型

    中企业利用专业优势，用创新产品武装自己。星河湾则是脱颖而出的中型企业典范。专注于精品高端路线发展，成为豪宅第一品牌企业将有限的精力投入少量的项目，能实现利益最大化。从2001年广州星河湾开始，到2005年北京星河湾，再到2009年的上海星河湾、浦东星河湾、广州星河湾半岛、太原星河湾，实现企业在全国四城六项目的布局。

    此外，星河湾不仅在产品上求新，在营销模式上也有创新之举。星河湾的营销策略叫做“十城十”， 是一种可以运用一切可以利用的政府资源、媒体资源、品牌资源、产品资源以及高端客群资源的营销模式，是中国城市高端地产价值平台营销合作战略。十城十营销通过与其它不同品牌的豪宅开发商逐一联手，最终达到极度提升品牌影响力和号召力、客户美誉度和忠诚度，潜移默化地促进销售的共赢局面。

大企业——规模生存型

    大企业规模生存就是凭借规模优势充实自己。拿保利为例，由于其具有大型央企的身份，在融资借贷方面结构更优，资源配置能力也较强，其规模优势是其迅速壮大的坚实基础。在目前环境下，规模企业可以取得更加有利的话语权与生存空间，恒大、富力就是上半年“跑得快”的成功典范。以恒大为例，企业多次采取多盘齐开以及“开盘必特价，特价必升值”的价格策略，成功赢得市场关注，使企业销售保持稳定快速的增长，2009年上半年企业实现商品住宅销售面积238.78万平方米，位列上半年企业销售排名第三。

    但无论小型企业、中型企业的优势如何发挥，与规模型大企业相比，总显得“财小气短”些，能脱颖而出的中小型企业也只是个别。我们认为在保证企业资金安全的前提下，速度为王，尤其是后市多变的情况下，速度要比利润更重要；规模优先，要保证规模可持续，增加企业影响力，用规模来告知自己的存在。